某校院规划管理学及战略管理知识教材.pptVIP

（2）如何用模型进行分析 Ａ企业业务单位发展战略的确定： 水果糖、咖啡糖：维持战略，投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，为企业提供足够的现金流 鲜奶糖、软糖：发展战略，继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。 喉糖：在企业资源足够的情况下，可采取发展战略，如资源不足，宜采取收获策略。 喜糖：放弃策略，将资源转移到更有利的领域 　 综合案例分析 1989年1月获深圳大学软科学硕士，随即下海创业。 1989年推出桌面中文电脑软件M―6401，4个月后营业收入即超过100万元。 1991年成立巨人公司。 1992年出台38层的珠海巨人大厦设计方案。后来这一方案一改再改，从38层蹿至70层。 1993年，仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元，巨人成为位居四通之后中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖知识分子。 1994年初，巨人大厦一期工程破土。当年8月推出脑黄金。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 案例一 五.综合案例分析 1996年，由于巨人大厦“抽血”过量，再加上管理不善，巨人保健品市场迅速萎缩。巨人大厦资金告急。 1997年初，巨人大厦未能按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。不久，巨人大厦停工，巨人名存实亡,但一直未破产。 2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。表示：“老百姓的钱，我一定要还。” 2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。 综合案例分析 80年代初期荣事达原本是名不见传的生产普通单双缸洗衣机企业。经过十多年拼搏，90年代初生产的“水仙牌”洗衣机畅销全国，年产量达50万台，销售额荣登同行榜首，洗衣机生产成为荣事达(当时厂名合肥洗衣机总厂)一头巨大的“金牛”。但该厂管理者并没有躺在“金牛”身上，而是于1992年果断地用“金牛 ”获得的资金与香港丰事达投资公司、安徽省技术进出口公司合资组建“合肥荣事达电气有限公司”。1993年自行研制开发问号业务3.8kg全自动洗衣机，大额投资促其成为明星业务，当年公司跻身全国500家最佳经济效益和500家利税大户行列，“明星”转变为“金牛”。 案例二 综合案例分析 荣事达人并不满足于此，1994年3 月又与日本三洋电机株式会社、三洋贸易株式会社、丰田通商株式会社、长城贸易株式会社组建合资公司——合肥三洋洗衣机有限公司，生产具有国际一流水准人工智能模糊控制全自动洗衣机,在国内市场独占鳌头。1995年8月荣事达管理者又从“金牛”身上取资与港台企业合资兴建“荣事达橡塑制品有限公司”、“荣事达日用电器有限公司”等，不断开发“问号”业务，培育“明星”业务，不仅实现了公司资产保值增值，而且使组织机体始终处于良性循环之中。1997年末荣事达集团产值、销售收入、利润分别比上年增长31%、13%和18.8%,集团资产增长到26.2亿元,比上年增长21.69%。 综合案例分析 Y公司曾是一家生产系列电风扇的大企业,80年代末期，该公司生产的系列电风扇所占市场份额名列前茅。公司领导层决定扩大生产规模。扩建厂房、购进机械设备、再装备三倍于现规模的电风扇生产流水线。由于当时电风扇生产厂家剧增，特别是沿海一带乡镇企业生产的电风扇大举进攻内地市场，电风扇市场迅速饱和，结果未等到公司新生产流水线全部正式投产运作时，公司产品囤积剧增，大量产品找不到销路。结果既没有及时地培育明星业务，又导致一头好端端的“金牛”过早胀死。 案例三 BCG法的局限 （一）假设上的局限性 1.外部环境变化很快 2.“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。 3.公司内部的业务单位间是有联系的。 （二）技术上的局限性 1.业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。 2.有过渡业务类型。 3.只是静态的比较,忽略了动态的过程 （三）操作上的局限性 1.业务单位很难确定。 2.更适合大企业，而不适合小企业 6.4.2 GE矩阵 行业吸引力－竞争能力矩阵 1)行业吸引力取决于外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等； 2)竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。 投资发展 择优重点发展 区别对待 择优重点发展 区别对待 利用/退出 区别对待 利用/退出 利用/退出 行业吸引力 强 中 弱 竞争实力 高 中 低 扩张类 具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，采取扩张战略。绿灯区 维持类 竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区 回收类 行业吸引力和竞争能力都很低，采取回收战略。红灯