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利用双向约束法完善可量化绩效考核目标值的制定 施利锋 宁波大学商学院，浙江宁波（315211 ） E-mail ：Shilifeng1983@163.com 摘 要：在企业绩效考核中，可量化指标值关系着企业和员工的切身利益，但其具体目标值 的准确制定却一直困扰着管理者。本文尝试着用双向约束法来规范指标制定过程中上下级的 行为，以期达到双方能制定尽可能准确的绩效考核可量化目标值的目的。 关键词：绩效考核，可量化指标，双向约束法 中图分类号: C961 市场经济和知识经济对企业的人力资源管理水平提出了越来越高的要求，作为人力资源 管理中的重要环节——绩效考核，也越来越受到企业管理者们的重视。虽然近年来理论界对 绩效考核的研究很多，也涌现出不少新的思路与新的方法，但真正在企业内实施起来却遇到 很多问题。很多企业虽然也做了绩效考核，但仅仅流于形式：很多表格发下去，统计出来大 家都差不多，结果表格锁进柜子里，谁好谁坏还是领导说了算；或者像很多企业评先进，评 来评去，最后大家轮流坐庄，评与不评一个样……这样的考核，认同差、说不清，效果令人 十分不满意。 为什么会出现这样的情况呢？笔者认为其中一个很重要的问题出在绩效考核目标值的 确定上。绩效是指“人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这 些行为对个人或组织具有积极或消极的作用” 。[1]那么到底如何判定员工的行为是否符合企 业要求呢？制定一个可量化的标准就非常重要。目前很多企业在设定绩效考核目标值时要么 员工说多少就是多少，要么领导说多少就是多少，很多目标制定出来不是太高就是太低，有 效性太差，标准不准确，必然导致行为的偏差，进而导致绩效考核计划的失败。可见，在绩 效考核计划的制定中，可量化的绩效考核目标值的准确制定，是整个考核体系中的难点与关 键。 1. 可量化指标定量的难处 在绩效考核计划制定阶段，企业通过由上至下对公司战略目标的层层分解和讨论，在筛 选、提炼出各级部门以及个人对应的考核指标后，并没有感到担子的松懈。相反，正式的争 论和讨价还价，才刚刚在公司高层与部门、部门主管与部门内部之间拉开了序幕。在这一过 程中，争论的焦点，往往又集中在了可量化的考核指标对应目标值的具体数额的确定上。 对于被考核者来说，出于自身的利益，他们会尽可能地压低考核指标的目标值，因为如 果目标值越高，完成的可能性就越小，受到惩罚的可能性就越大；相反，那些代表公司利益， 或自身背负了很高指标额的中高层管理者则希望相应地提高绩效考核目标值，以使下属们为 了达到高的目标值而付出更多努力。这样在设计具体的考核指标时势必会发生一场“博弈”， 最后无论指标额定地过高或过低，都无益于企业的利益。太高的目标使员工失去信心；太低 的目标，又达不到绩效考核的目的[2] 。在这里，问题的关键就是找出一种方法来约束被考核 者和管理者尽量准确、如实地设置考核指标值。这里我们就尝试着用“双向约束法”来解决这 个问题。 - 1 - 2. 运用“双向约束法”确定可量化绩效考核目标值 2.1 什么是“双向约束法” 基于在制定绩效考核目标值的过程中被考核者会尽量压低自己的目标值，而管理者则尽 量提高目标值这样一个问题，在制定绩效考核目标值时，我们规定对于过高或过低的完成额 都设置相对较低的分配系数，对于靠近预期目标的实际业绩设置相对较高的分配系数，双向 约束的对象是被考核者和管理者（如部门经理）这样，在理性的驱使下，两者都会朝着尽量 使得预测目标与实际业绩完全吻合的方向努力。这种方法就称为双向约束法。 2.2 运用“双向约束法”的前提假设 运用“双向约束法”来制定绩效考核目标值有三个前提假设：1、考核指标的描述是清晰 无歧义的。如果大家对指标的理解都存在问题，那么无论定量如何准确都是于事无补的。2 、 考核指标目标值的确定必须是上下级充分沟通的结果，决不是任何一方单方面的决定。只有 沟通过的目标值才能得到双方的认同，绩效计划执行起来才会顺利。3、绩效分值的计算是 基于实际业绩的总