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不当管理的“负代价” 案例： H 企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展 的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有 规模。而H 企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此H 企业的刘总 深感不安，于是下定决心对企业进行改革，刘总毅然决定增设“信息部” ，导 入目前较先进的ERP、OA 等现代企业信息办公工程，希望借此来逐步铺开整个 公司的改革。 H 企业的那些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理和新技术就捉 襟见肘，无人胜任。只有通过空降和招聘。经过半年多的精挑细选，以单经理 为部门领导下率七个人的信息部正式成立了。刘总给予信息部8 个人的薪资待 是公司其它部门员工的三倍，单经理的待遇更是以副总级来算。因为刘总考虑 着，我现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；我多养了一个部 门，是为了今后公司尽量少增加部门。 对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达 任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一 方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己 对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管 理中发挥应有的功效。 就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其 是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公 司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在 随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以 引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公 司上下仍然象弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有 多大进展。 又三个月过去了，信息部8 个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样 的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工 作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩， 虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而 终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他象国内部分民营企业老板重利轻 人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心， “解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同 时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。 为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管 理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理 更是哑巴吃黄连，黯然离开。 分析： 现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜 高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如 果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量 需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能 胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。 人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资 源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地 减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员 工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管 控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人 力成本率。 唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、 人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所 以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。 人力成本优化管理策略： 管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加 市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精 力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从 而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。 科学架构使人主动做 在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么 过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程 为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过 架构调整，能最大限度减少人员内耗。 同时，明确