十二五”规划,地方国企如何出击——战略管理(一).pdfVIP

十二五”规划，地方国企如何出击——战略管理 （一） 一、地方国企法人治理现状 我国国有企业建立现代企业制度已取得明显进展，但仍有不少企业的法人 治理结构不健全、不完善，领导体制、决策过程、管理制度、管理方法、经营机 制仍留有过去国有企业弊端的烙印。 （一）产权主体多元化进展缓慢。国有股“一股独大”，使国有企业产权 制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。有些企业虽然建立 了股东大会、董事会、监事会，但仍由国家绝对控股，由此而建立的法人治理结 构往往难以规范。 （二）国有资产管理体制不完善。实行公司制以后，由于国有股仍然占绝 对控股或独资地位，企业最大或唯一的股东还是国家。公司股东会、董事会、监 事会的组成，国家一般不派人员，而是授权委托企业作为国有股权的代表。这样， 真正代表国有出资者的往往还是企业“内部人”。他们既要代表国家，替国家负 责，又要代表职工，对职工负责，同时还是企业的一员。因此，就出现了经营者 与所有者在某种程度上错位的现象。 （三）法人治理结构中角色与职责不对称。国有企业内部监督不力，法人 治理的权力制衡机制难以形成。董事长是国有企业的法定代表人，经理层和监事 会通常受制于董事会；董事长、总经理、监事由上级任命，且董事会与经理层职 务交叉重叠，使法人治理的权力制衡难以形成；监事会不仅不能有效发挥监督功 能，而且往往被董事会和经理层控制，工作处于被动状态。 （四）党组织与法人治理结构的关系不明确。“新三会”与“老三会”之 间协调困难，企业党委会、董事会、经营管理层班子都是原班人马，直接参与企 业的决策和经营。这种公司权力的高度重合，不仅有悖于现代企业制度的要求， 而且在具体工作中往往造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。特别是“新 三会”（股东大会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、职代会、工会） 的交织问题，成为不易解决的一大难题。 （五）对企业经营者缺乏有效地激励与约束机制。这主要表现在三个方面： 一是经理人员选拔机制失缺，不按市场的眼光去选拔经营人才；二是经理人员激 励机制失缺，经理人员往往是凭责任心、事业心去工作，其收益没有与承担的风 险、付出的劳动以及取得的成果挂钩，人力资本价值未能得到真正重视；三是经 营管理者约束机制失缺，经营管理者在收入分配、运用权力等方面有越轨和越位 的现象，究其原因，主要是缺乏有效的约束机制。 理实认为一个的良好公司治理体系需要满足以下六点： 1、 股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定 2、 股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能 力 3、 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司 经理层进行有效地监督 4、 符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构 5、 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 6、 能够及时、充分地进行重要信息的报告