考绩制度的重点在培育塑造.docVIP

考績制度的重點在培育塑造 中西文化中都強調賞罰必須相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌舞劇Mikado中有一段歌詞「Let the punishment fit the crime.」（讓犯罪的人受到懲罰），可說是英美文化中對賞罰相稱理念的縮影。 　 不過目前在企業界，實際上賞多於罰的比率非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子。不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」 。最近台積電內部也開始考評年度考績，在今天公司內的一個會議上，我聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音，很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現。 在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告之。其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，更要仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供有建設性的建言。 　 勇於檢討別人 每個人的工作表現都是可以改進的，要有勇氣點出他的弱點，不要以「我們文化不興如此」做藉口。一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受。很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就以「你很好」、「我很好」帶過，這樣的公司不會進步。若你告知屬下弱點，且其中一○％或二○％能夠改進，就很值得了。 　 我在美國做事三十多年，每個公司都有考績制度，我可以說是這個制度的受益者。在這三十多年中，深深體驗過擔任下屬的感覺，也深知他們為何不能接受上司的意見。我在美國總共經歷過十位主管，其中只有兩、三位不會坦白告訴我缺點，其他七、八位都很願意與我談我的弱點。當然我也有自尊心，有時主管剛告訴我時我會起反感，但是一、兩天後仔細想想，有道理會願意接受，這才是關鍵。「三人行必有我師」，有些主管我並不一定佩服，但他們對我的批評仍然很有意義。 　 考績制度有一個很好的副產品就是，在確認表現最好的前一○％與最壞的五％員工的過程中，可同時達到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後五％的員工，要與他們合理的說明，最後的五％不能永遠在最後五％，如果每年一樣的話表示老闆有問題。在溝通效果上，考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣名單或是升遷名單，資遣名單是隨時準備、備而不用的。其中升遷名單對於最好的一○％應該再進一步進行排名（rank order），使升遷名單更為清楚。 　 現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課，或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？我想用處有限。這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋；第二是下屬的自我學習；第三才是這些課程訓練。 　 永遠做自己有興趣的事 在這也談談人力資源專家提倡的「生涯規畫」 。一般所謂的生涯規畫，大致是年輕人計劃「先做三年工程師，再去念ＭＢＡ，畢業後轉往業務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總。」我很不贊同這種「生涯規畫」理論。想想看，一個面試年輕人的主管最多是經理，四十歲左右的經理聽到二十幾歲的年輕人說四十多歲時要做副總，這對經理來說不是很違背人情嗎？更何況世事難測，這種計畫要實現是很不可能的。 　 另一方面，預先規劃未來要做的職業，對目前工作的投入也打了折扣，不免徒然提高期待造成失望。我認為最好的生涯規畫，就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。 　 二、三十年前，很多美國名校的畢業生跑來與我大談生涯規畫，因為對他們來說，四十歲就像一個關頭，同班同學開同學會時，可能會問「你做到ＶＰ沒？」有些大公司組織層級多，要做到ＶＰ不容易；有些公司較小，做到ＶＰ比較容易。如果你想從大公司換工作，這種變動也有風險，徒增煩惱。因為你的職業生涯不是一條直線，如果僅就某工作做得很好的經驗去類推自己的未來，這是錯誤的，所以我說生涯規畫是人力資源主管搞出來的理論。 　 學生問（以下簡稱問）：在公司打考績時，如果真的要告訴下屬他們的弱點，通常接受度都不太高，請問教授這點是不是東、西方民情文化的差異？ 　 張忠謀答（以下簡稱答）：其實員工的接受程度與主管的溝通技巧也有關係，最重要的是主管的建議要有誠意也要有建設性。在美國，與員工溝通的確較容易，但是多少還是會有與台灣一樣的問題。打個比方，在美國與十個下屬溝通缺點，大概會有五、六個人會接受，但在台灣只有兩、三個人會接受你的建議。 　 問：台灣公務員每年都是固定加薪的幅度，這樣在考績上幾乎無法激勵員工，請問教授對公務員應如何給予他們激勵，以提升他們的效率？ 答：金錢只是激勵因子的一部分，公務員的薪水雖然不多，但是別的成就感或使命感可以激勵