张瑞敏：亲手造船 亲手拆船.pdfVIP

张瑞敏：亲手造船 亲手拆船 来源: 凤凰科技 作者：南方都市报 发布时间：2015-01-13 亿邦动力网整理： “有人说我是海尔的舵手，错了，我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘 船，现在要亲手拆掉，这是最难的。”昨日，海尔集团董事局主席张瑞敏接受了 南都记者专访，这位互联网色彩愈加浓厚的家电元老级人物认为，互联网挑战已 经到来了，信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实，如果不破 坏创新，就只能被别人破坏，海尔也要从原来的航空母舰，拆成小船，成为联合 舰队。 海尔2005年开始尝试转型。2014年，海尔全球营业额达2007多亿，增幅 11%，同期海尔集团净利润预计150亿元，大增39%。但尽管如此，海尔集团轮 值总裁周云杰表示，大企业转型往往要经历从高峰到低谷再爬高的阶段，海尔转 型期的趋势是稳步发展，复合增长率为10%，利润增幅高于规模。在其看来这依 赖于海尔的创业生态圈建设，由创客小微构建起的开放森林。海尔小微正是张瑞 敏发起的互联网转型的主要构成之一，截至2014年底，海尔集团已经拥有了212 个小微。 海尔集团董事局主席张瑞敏 从造船到拆船 南都：你说自己在拆船，怎么说服当初一同造船的人？ 亿邦动力网——电子商务专业媒体 张瑞敏：不存在说服的可能，只存在驱动问题。涉及切身利益，没有办法说 服。我们提出转型，下边的人第一句是“我房贷怎么办？”这很现实。创业前景 好，但如果失败了房贷怎么办？因此我们做了投资驱动平台。 南都：海尔集团利润涨了四成左右，主要来源是什么？ 张瑞敏：两个上市公司增速比例没有这么高，集团金融等其他业务发展良好。 目前创客成了海尔文化，我们内部的说法就是断奶，个人必须创造价值。原来是 有岗位就有薪酬，现在是用户付薪酬。 南都：为什么从组织改革来驱动转型，而不是商业模式驱动或者产品驱动？ 张瑞敏：新的互联网公司长大后也面临这些问题。企业几次再造后才能更适 应市场。企业成长就两个支撑点，即战略和组织，战略跟着时代走，组织跟着战 略走。即使是小米，企业发展到一定程度一定需要组织再造。 南都：你提到互联网公司未必是互联网架构，怎么讲？ 张瑞敏：互联网的组织结构应该是什么，现在还没有定性的判断，所有企业 的组织形式都不是互联网时代的架构。 试错底线拿捏术 南都：海尔转型会不会丢了制造优势？ 张瑞敏：这就是试错的容忍度问题，创客小微是增量，我们的态度是放开， 即使失败了对于海尔也不会产生冲击。需要谨慎的是转型小微，条件成熟一个做 一个，不成熟就等等。比如免清洗洗衣机，产品有竞争力，组织结构改变也不会 带来大的影响。对于纯粹的创业公司，即使亏损估值还可以很高。但像海尔，如 果利润降低，市场就不接受，容易以果为因，把下降原因归到转型去。我们的难 度是创业，利润还不能下降。 南都：你提到海尔现在面临的问题是对试错的承受底线，对其设定有什么体 会？ 亿邦动力网——电子商务专业媒体 张瑞敏：这个底线定得高，可能失控，定得低，可能转型转不动。《失控》 里讲，进化的代价可能是失控，我们一直在拿捏这个度。到现在，海尔没有出现 大的问题，我们会区分对待，逐步往下走。 南都：关于制造业和互联网，打赌很热闹，未来制造业的竞争力在哪里？ 张瑞敏：制造业必须互联网化，想都不用想，不然就退出舞台。工业4.0其 实就是互联工厂。我们有一家自动化工厂，没有人工，都是机器人、自动化。但 是内部评选的时候，我们把它拿掉了，原因是生产必须和设计和用户互联。工厂 不是给仓库生产，而是给用户生产，生产背后要连着用户。 零库存零运输保底 南都：小微企业增加，是否会增加交易成本，降低效率？ 张瑞敏：周鸿祎有一点说得对，很多边际成本趋于零，在于零距离的实现。 海尔去年去掉上万人，有的整部门去掉了。中间层、隔热层被打掉，比如去掉某 些采购部门，供应商可直接进入海尔。按照科斯的理论，市场摩擦主要在于搜索 成本、协调成本和契约成本，现在我们没有搜索成本，企业开放后，协调成本和 契约成本都可以降低。 南都：如何保证小微和海尔战略方向一致？ 张瑞敏：我现在基本不敢说话，说了就乱套了。我让他们自己运营，他自己 起草商业计划书，我们签一个分阶段的合同，比如第一段有几个月的时间，我们 发基本生活费，如