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关于建设优秀班组长队伍的思考 一、目的和意义 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人他们自身素质的高低决定了所带领的班组的战斗力的强弱特点可以这样来概括：职位不高，责任不小。 （二）当前班组长队伍存在的问题 以五通供电局为例，全局设有8个科室12个班组，12个供电营业部和运检中心，一线班组长24人。在工作实践中，在当前省公司“三集五大”发展战略的形势要求下，通过不断的努力，班组长的素质在逐步增强，但仍存在较大的困难和问题。 从目前班组长的整体状况看。我局约有10%的班组长是“新手”。主要是因为专业化改革过程中，成立了新的班组（如线路运行班），也有部分班组长新走上管理岗位（如用监班班长），相对一些老班组来说，新的班组长没有积累现成的管理经验，班组成员新组合且仍处在磨合之中。这方面的作用无形中对班组长在综合管理方面提出了新的要求。 从班组长的知识结构看。我局班组长85%以上都是理工科的学业背景，应该说，支撑技术设备的运转是其长项，然而有组织的来驾驭这些技术设备，实现技术人员与技术设备的有机结合，并不是只靠单一的知识结构就能承担起这一重任，因为管理是一门综合学科。 从班组长反映的难点来看：“当班长十多年了吃苦受累不说我觉得我工作没有激情，缺乏动力……”“现在的员工，班组工作很难开展……”“这年抓管理，领导要求越来越高，班组工作负担越来越重， S、ERP……哪项工作不到位都被考核”、“大家对薪酬制度我也不能给员工多发奖金实在不行自己多干呗……”……新形势、新任务新目标一是组织能力差。班组长全局观念，两耳不闻窗外事。不了解党和国家的方针、政策，企业的经营决策、工作目标，缺乏组织领导能力。如不能按要求期组织班员召开班务会，参与学习，即使能组织班员到齐开会，也只是三言两语，走走过场，未能真正贯彻落实。这样的班组长往往原则性不强，班员出现违规违纪现象时，或视而不见，听之任之，或偏袒、维护，致使班组管理章循。二是指挥能力差只顾“埋头苦干”，不会使用“指挥棒”。班组长技术水平高，工作能力强，能吃苦，肯干，凡事亲力亲为，身先士卒，但缺乏指挥能力，不懂得合理分配工作，自己累死累活，工作却没做好，也得不到班员的认可。三是协调能力差。班组长具备较好的协调能力，当出现矛盾苗头时，不及时化解，导致矛盾扩散造成人际关系紧张，影响生产工作进度和质量。班组长缺乏创新能力。只求安安分分地做好本职工作，不学不问，不求有功，但求无过。尤其是年纪偏大的班组长创新意识，墨守陈规。在工作中遇到难题时，只凭以往的经验，按一贯的做法处理，不开阔思路，寻求新的更有效的方法和途径解决。从管理学角度看，激励机制就是设计和维持一种环境，使在这一环境工作的人们尽最大努力工作，实现的企业目标公平原则公平原则是激励机制的首要原则激励机制必须公开、透明。激励 “暗箱”操作无法发挥榜样的示范作用，使激励“缩水”及时性原则激励要及时管理人员要及时对的工作成就进行反馈，使尽快知道的行为结果并及时强化，得到及时的鼓励与鞭策。不及时的激励，不仅不能得到好的效用甚至会受到抵触。只有在年终评先或开展某项活动时，才进行总结表彰奖励，平时很少或没有奖励，这不符合激励的及时性原则。原则企业目标与个人目标相结合，激励机制才具有更大的生命力。由于在先天素质、个性、后天发展等方面的差异，不可能每位都走职务提升这一“独木桥”。因此，企业应根据的意愿和自身发展的需要对其进行职业生涯设计，并根据其所从事岗位的特点、个人专业特长，提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长跑道推陈出新原则人都有喜新厌旧的特点实践证明，新颖的刺激和变化的刺激比重复的、相同的刺激所产生的刺激量要大。如果激励方式和激励内容老一套，一直是那几个“老面孔”受到激励，时间长了，人都没有了锐气，养成了“得过且过”的习气，以“对得起那一点工资”来应付工作了。如年终评先、年年老一套，年年是那几个“老面孔”受到奖励，时间长了，无论是“老面孔”还是新面孔都“打不起精神来”，失去了激励的作用。因此，激励的内容和方式要不断推陈出新，使人人感觉到有“奔头”。“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国ＮＢＡ赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，迅速有效地