系统分析与设计SAD4_Chapter03v1.ppt

系統分析與設計，第四版 學習目標 闡述專案管理的元素與專案經理的職責 闡述專案初始及 SDLC 中專案規劃階段的活動 說明如何決定新系統的涵蓋範圍 學習目標 (續) 使用 PERT 與甘特圖開發專案時間表 開發提案系統的成本/效益分析並評估可行性 討論如何編制專案的人力與啟動專案 概述 專案管理的基本原則 專案成功要素 專案經理的角色 專案管理知識領域 資訊系統專案的啟動方式 整體策略計畫的一部份 回應立即性的企業需求 SDLC 的專案規劃階段 RMO 的專案規劃實例 專案成功的因素 專案管理對系統開發專案的成敗非常重要 2000 Standish Group 研究 只有 28% 的系統開發專案成功 72% 的專案被取消、完成時間落後、預算超支或功能不足 因此,專案需要謹慎的規劃、控制及執行 專案失敗的原因 系統的需求不完整或經常改變 使用者參與程度不足 缺乏高階主管的支持 缺乏技術方面的支援 專案規劃的品質不良 目標不夠清楚 缺少所需的資源 專案成功的理由 系統需求定義得非常清楚 使用者的大量參與 高階管理人員的支持 徹底與詳細的專案規劃 實事求是的工作時間表及里程碑 專案經理的角色 專案管理 – 組織與引導其他人員，在事先定義好的時間與預算內，完成預期的結果 專案的成功或失敗，與該專案經理的能力直接相關 專案的開始 – 規劃與組織 專案進行過程中 – 監督與控制 責任可分為內部與外部 內部的責任 辨識專案工作，並建立工作細分架構 發展專案時間表 招募與訓練團隊成員 指派工作給團隊成員 協調團隊成員間的活動 評估專案的風險 監督與控管專案的可交付成果與里程碑 驗證專案可交付成果的品質 外部的責任 回報專案的狀態與進度 與提供必要系統需求的人員建立良好的工作關係 也就是將要使用這套系統的人員 直接與顧客（專案的贊助者）和其他利害關係人往來 辨識並取得必要的資源 專案經理的不同角色 (圖 3-1) 系統開發專案中的參與者 (圖 3-2) 專案管理的任務 專案初始 整體專案規劃 專案進行過程中 專案執行管理 專案控制管理 專案結束 專案管理的不同觀點 預測性 SDLC 適應性 SDLC 預測性專案的管理與SDLC工作 (圖 3-3) 適應性專案的管理與SDLC工作 (圖 3-4) 專案管理的知識領域 (PMBOK) 範疇管理 控制系統中的功能 控制專案團隊要完成的工作範圍 時間管理 為全部的專案工作建立詳細的時間表 依據已定義的里程碑，監督專案的進度 成本管理 計算初始的成本/效益分析 監督相關的費用 專案管理的知識領域 (續) 品質管理 建立各階段的品質計畫, 並控管相關的活動 人力資源管理 招募與聘任專案團隊成員 訓練、激勵與團隊默契的建立 溝通管理 辨識利害關係人及溝通重點 建立團隊的溝通機制 專案管理的知識領域 (續) 風險管理 辨識與檢討失敗的風險 發展相關的方案降低這些風險 採購管理 發展徵求建議書的文件 (RFPs) 評估相關報價，撰寫合約書，並監督廠商的效能 整合管理 專案開始與專案規劃 驅動專案的力量 回應機會 解決問題 順應趨勢 專案開始的方式 經由加權計分建立的長期資訊策略計畫 (由上而下的專案) 部門或流程經理 (由下而上的專案) 回應外在的壓力 (如法律) 啟動 RMO 的顧客支援系統 資訊系統策略計畫引導專案開發的優先順序 選定顧客支援系統 (CSS) John MacMurty – 建立專案章程 Barbara Halifax – 專案經理 Steven Deerfield – 資深系統分析師 目標是支援多種顧客的服務 (訂貨,退貨,線上型錄) 專案章程描述主要的參與者 RMO 的專案章程 專案規劃階段的活動 專案規劃階段的活動與關鍵問題 定義問題 審查企業的需求 運用策略計畫文件 諮詢主要的使用者 開發商業效益的清單 確認新系統的預期功能 以需求的角度定義範圍 建立系統涵蓋範圍說明文件 建立概念原型證明 建立環境圖 顧客支援系統的環境圖 定義RMO中的問題 Barbara – 完成問題定義聲明 Steve – 對可能的解決方案進行初步的調查 Barbara, Steve, 與 William McDougal – 在決策前進行分析工作 Barbara 與 Steve – 發展新系統的時間表、預算與可行性的敘述 產生專案時間表 發展工作分解結構 (WBS) 列出專案必要的任務與持續期間 類似研究論文的大綱 WBS 是專案時間表的基礎 建立 PERT/CPM 圖 協助指派任務 要徑法 甘特圖 與 追蹤甘特圖 顧客支援系統的