基于公司治理的全面预算管理探析.pdfVIP

组织结构的整合、业务流程的再造围绕公司价值增加展开，将其 全面预算管理匹配，要求全面预算管理转向创造增值的团队方 好公司治糊全面预算管珊 式，更加重视团队的优势与力量。当然，此时的全面预算管理要 考虑不同作业的预算管理。为了更好地发挥预算的作用，需要更 为理性地划分各个责任中心，整合各项作业，并在这个基础上采 口李艳峰李晶 用弹性预算、零基预算和滚动预算相互融合的方式，吸取各自所 长，实现功能、作业及资源的对接，并在动态基础上对实际结果 一、全面预算管理的层次划分 予以控制、评价。在现今信息技术、分析手段日臻完善的背景下， 全面预算进一步升华到战略高度——战略预算，它属于全 实现这样的对接是可以办到的，从而在经营层、作业层上更好地 面预算管理战略层，由专门的预算委员会在公司发展总规划的 理顺全面预算管理机制，使其蕴涵的内在“能量”最大限度得以 框架内制订，是公司战略与预算管理之间的一座“桥梁”。战略预 输送。 算实施又离不开它的分解——年度预算或部门预算，它属于全 可以看到，全面预算管理的整个过程贯穿着价值和行动的 面预算管理经营层，由公司经理根据战略预算进行目标的落实。 双重管理，是管理目标与过程的统一，是对各层各部相关主体战 当然，公司根据自身特点，还需将其具体化，细分至季度、月度预 略走向的沟通与衔接，这要求公司能够在合理预测的基础上拿 算及车间预算等，这属于全面预算管理作业层，由中下层管理人 出适合的全面预算，增加它的使用价值与决策的有用性。另外， 员以及全体员工实施。这样，在增强预算可操作性的同时，也有 至少还应关注：①战略预算的编制由类似国外大公司的预算委 利于在保持公司战略目标一致的情况下，及时进行预算调整和 员会讨论、审批，其他层次预算也要由相应管理人员征询确定， 适时分析、评价。值得注意的是，这时分解的预算始终不能脱离 不能由公司某一位或几位领导“跟着感觉走，拍着脑门定”。②全 战略预算，需要消除“讨价还价”现象。如此，全面预算管理作为 面预算价值的显现需要全面预算管理与公司日常经营相结合 公司战略决策的支持与保障，能使公司管理人员对各种环境及 ——预算执行。一般情况下保持预算的严肃性，除非未预期的巨 事件的变化做出系统而非茫然的反应，并且，也有助于员工的卓 大影响因素出现，绝对不允许以“计划赶不上变化”为借口，脱离 越思想转化成相应的实际行动，从而为公司应对各种风险提供 甚至否定预算。 良好的平台。 四、全面预算管理相应的配套机制 我们强调全面预算管理体现公司战略的要求，是对全面预 1．良好的激励机制，直接连接管理与行为动因。全面预算设 算管理提供目标导向。由于公司战略重点在不同发展时期亦不 计应体现全局观念、评价体系要科学合理及注意各项指标的内 相同，全面预算管理应对此予以体现，也就是说，即使在战略层 在统一。它的奖惩，要明确告诉人们有所为，有所不为。与此同 次，全面预算管理也要根据公司内外部环境的变化而调整，而这 时，把握不同的激励对象和激励时机，分别采取各自相对综合手 一调整是与公司战略的更佳对接。经过大量的调查分析，我国与 法达到有效激励的目的，如国外一些公司在物质和精神奖励的 大型跨国公司之间存在较大差距的一个重要原因在于固守“一 同时，更加注重人们“需求”不断提高的事实，以升降职、提供国 招鲜，吃遍天”的观念，在全面预算管理中的体现就是不能因势 外旅游或学习的机会等，使其