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人力资源 跨国并购中的人力资源管理整合 李晓云 河南工业大学 [摘 要]伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。但由于面临着不 同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。如何充分认识跨国并购中人力 资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。 [关键词]跨国并购 人力资源管理 整合 伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为 二、跨国并购中人力资源管理整合的误区 企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。跨国并购 如何通过有效的人力资源管理整合途径，尤其是跨文化整合， （Cross-border Merger and Acquisition）也称国际并购，是指不同 充分保留住最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业跨国并购 国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式 （如资产、现 的预期目标得以顺利实现，是任何一家进行跨国并购的企业必须 金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资 认真思考的问题。虽然很多企业认识到这个问题,但在具体跨国 产和经营控制权的经济行为。 并购人力资源管理整合的过程中仍存在着一些误区，这些误区主 跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不 要表现为以下几个方面： 同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导 1.并购和整合分立，导致人力资源管理整合节奏缓慢，并缺 致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和 乏详细的计划 亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。并购企业和 很多企业跨国并购活动的失败,主要原因可以归结为两个方 被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变 面：一是交易方面的缺口（Transaction Gap），另外一个就是转化 得非常困难。一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力 方面的缺口（Transition Gap）。交易方面的缺口可以通过并购前和 资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在 并购中的谈判，通过反复的讨价还价来弥补；而转化方面的缺口 这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。在跨 则需要通过并购整合战略来实现。在具体的并购实践中，许多并 国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业 购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，认为通过反复的 跨国并购的失败。因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国 讨价还价降低交易成本是企业跨国并购成功的关键。而恰恰忽略 并购成功的关键因素。 了转化缺口方面的弥补，没有充分重视并购中、并购后的整合战 一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合 略，更缺少周密而详细的人力资源管理整合规划。目前在国际上 跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合 较为流行的一种经验模式是，将并购和整合作为两个独立的环节 考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、 和分立的过程，跨国并购协议签订之后，并购过程终止，整合过 优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购 程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于把并购和 后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。 整合分立看待，导致人力资源管理整合节奏缓慢，跟不上跨国并 跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模 购活动的节奏；而且由于事先缺乏周密而详细的整合计划，使得 式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式 。所谓同化模 跨国并购后的人力资源管理整合工作带有很大的随意性和盲目 式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明 性，缺乏明确的整合目标。由此，整合工作偏离整个并购的战略 显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的 方向，最终使很多的跨国并购行为陷入僵局，走向失败。 企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理 2.跨文化整合不力 政策。在这种情况下，并购后的新企业一般都会采取有优势的 今天，跨国并购越来越显示出和各国之间的