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佐佳咨询网址： 首席管理顾问：秦杨勇 联系方式(EMAIL) ：peter@ (MP) 使用平衡计分卡诠释战略的特点 按照公司战略管理自觉的程度，我们可以将公司战略管理的模式分为两种：即隐式与显 式的战略管理模式。采取隐式战略管理模式的公司没有对未来发展进行自觉地规划，它往往 依靠企业家的魅力自发地规划战略并通过日常工作命令地方式进行隐式推进；而采取显式战 略管理模式的公司则会按照事先设定的战略管理流程来管理自己战略。它们的战略管理人员 会定期开展公司战略规划与修订，采取各种手段对战略计划的执行进行监控。而实践证明显 式战略管理的公司业绩往往会高于隐式战略管理的公司。对于中国企业来说，随着国家经济 战略环境的不断改变，隐式的战略管理模式已经不能够适应中国企业集团化、规模化与国际 化的发展要求。 著名战略学家迈克尔.波特(Michael E.Porter )在北京演讲时，对中国企业战略模糊管理 进行了批评。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了采取显式战略管理 的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这 一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如 果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自 为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对 战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它 保证职能部门至少在政策上(如果不是行动上)与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的 指导……” 正是对公司战略显性化的追求，促使了越来越多地中国企业开始热衷于规划公司的战 略。他们大一般根据国家五年规划为周期进行公司战略规划，一些企业还会每年对公司战略 进行滚动修订。我们来看看战略管理部门是如何规划战略的：他们通常会将战略规划文件汇 佐佳咨询网址： 首席管理顾问：秦杨勇 联系方式(EMAIL) ：peter@ (MP) 编成了一篇毕业论文式的文字汇报，洋洋洒洒地写了几百页。他们一般首先对战略环境进行 分析以外，还会描述出了企业的使命、愿景；同时他们还对企业未来几年财务目标、市场目 标进行了规划，因为财务目标、市场目标的制定是他们最为熟悉的；然而再往下看战略似乎 更多地是在喊一些空洞的、没有任何实际行动计划的口号。这些口号往往是诸如“我们要加 大集团前瞻性的研发投入”，“我们要加强公司信息化建设”的伟大宣言，这些长篇大论的伟 大宣言被华丽辞藻修饰过后，显得似乎更能够短暂地振奋人心。 如果阅读国际战略咨询机构提供的战略规划报告，我们似乎会为他们提供的数百页 PPT 报告中严密逻辑的数据分析而惊叹。这些互相补充、互相支持的数据似乎都验证了企业 高层的决策目标是多么正确，也给我们说服股东、客户、战略利益相关方提供了无可反驳的 强有力证据，各种以线条、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明 我们的决策是多么有利于股东等有关利益各方的价值实现。但是我们很快发现，无论他们的 战略有多么独到的经验与见解，却都无法掩盖其长篇大论式的战略规划文件的本质。这些长 篇大论式的报告最后往往会因为晦涩难懂而最终会被束之高阁，难逃其最终被锁在文件柜里 的命运。 当一个公司将自己长篇大论式的战略规划文件锁在文件柜里的时候，员工又是怎么看 待战略的呢？ 在这样的企业里很多人认为战略是务虚的，似乎没有人能感受到战略是一个实实在在 的，一些公司的经理和员工想当然地认为公司战略规划的文件主要是写给主管部门/母公司 或外部利益相关方看的；他们还认为公司战略是高层领导的事情，与自己没有任何关系，他 们看不到公司战略与自身日常工作是紧密联系的；同时战略管理部门职能的履行也非常糟糕， 他们除了编写战略规划文件，召开一些形式上的战略回顾会议以外，似乎无所事事；另外这 佐佳咨询网址： 首席管理顾问：秦杨勇 联系方式(EMAIL) ：peter@ (MP) 个部门似乎有永远让人看不懂的编制的弹性：10 个人和 2 个人编制时所做的工作并没有多 大的差异性；这样的企业往往无法解释清楚年度经营计划、财务预算与公司战略之间的逻辑 关系，尽管他们也经常强调年度经营计划与财务预算来自战略的分解；再来看看他们经营的 业绩评价是怎么做的，除了采用“德能勤绩”和“360 度评价”对单个