第六章甄选员工及安排职务.pptVIP

第六章 甄選員工及安排職務 遴選的過程 經由人員甄選，組織可決定加入其內工作的選。 甄選程序系由確認全體求職者開始，之後慢慢縮小範圍，到最能符合工作要求者為止。 圖6-1 信、效度 信度：指某評量方法不受隨機誤差的影響程度。指準確性、過程的正確性 重測信度、折半信度、複本信度、Interrater方法、內部一致性 效度：指「受試者表現成果（如，測驗成績）」與「預設評估成果（如，工作績效）」之間的相關程度。指實際想測量的範圍、限度 內容效度、建構效度、效標關聯效度 效度 內容效度：提供此研究合適的問題以供研究測量之用 建構效度：代表建立確定評量出智商、領導能力等等「建構內容」的測驗，且能證明「精通建構內容者，即能具有良好工作績效」。 一般化程度：若甄選方式可一般化，則它不僅可用在其它類似的情境。 功效：某項事物所創造出的「價值」大於「成本」的程度。 效度—效標關聯效度 效標相關效度：顯示「測驗成績」與「工作績效」之間關聯的評量基準。指衡量或預測的成功程度。當一份問卷正確地預測出結果時，具有預測效度。 兩項研究方式，可協助達成效標關聯效度：1、預測效度。2、同時效度。 效標有4項特性： 關連性：效標的定義與評分具有關連性 避免誤差：給受測者相同機會進行評分時 可信賴：穩定的、可重複實驗的 易取得性：資訊及資料取得容易、有考量成本與隱私問題 甄選程序相關法律規範 美國政府對組織人員甄選程序，訂有許多法律規範。 表6-1 求職面試正誤提問例示 求職申請書 求職申請書多要求求職者提供下列資訊： 1、聯絡方式 2、工作經驗 3、學歷 4、求職者簽名 履歷表：缺點：呈現的方式與內容，均操在求職者身上。通常只顯示出求職者好的一面。 優點：能補全制式求職申請書的不足。 求職申請書 諮詢人：求職申請書上，通常會要求求職者提供幾位諮詢人。諮詢人通常求職者前任雇主。求職者須留下諮詢人的姓名及聯絡方式。有時，求職者還會附上諮詢人寫的證明信。 身家調查：身家調查是組織確認求職者是否「表裡如一」的方式。 求職測驗與試作 求職測驗與試作：分成兩大類： 1、性向測驗：性向測驗可測出受試者習得某項技能的能力。 2、成就測驗：成就測驗在瞭解受試者既有知識及技能。 體能測驗 認知能力測驗（Cognitive Ability Tests）：在評斷受試者的語言能力、數學能力、以及邏輯能力。 求職測驗與試作 工作績效測驗與試作：為評量求職者能力，組織可針對必要技能施以測驗。 評鑑中心（assessment center）：指在範圍廣泛、內容多樣與規劃具體的甄選計劃下，利用多重甄選方式，評價求職者（或在職者）的管理潛能。 人格評量：有五大特徵。 表6-3 求職測驗與試作 誠信測驗與毒癮測試 表6-4 面試 一、非引導性面談：面談人員須再三斟酙提問內容 二、結構式面談：使用本項面試方法時，面談人員會先擬好一份預設問題清單。 1、經驗重述式面談：面試人員同樣給予求職者一組情境。但，求職者須回答「過去」個人因應類似情境的手法。 2、情境式面談：面試人員會先說明某種工作常見情境。之後，求職者須表明個人將如何面對前述情境。 面試 3、小組集體面談：會派出數位代表，與求職者進行「多對一」的面談。 面談準備： 面試人員應接受面談訓練。如：如何提出客觀問題、避免主觀判斷等等。 甄選決策 組織如何甄選員工： 1、多重關卡淘汰模式：經由各個甄選流程，逐步縮小符合資格的求職者人數。 2、互補模式：甄選決策則基於求職者「各階段得分總合」而定。 THE END * * 圖6.1 人員甄選流程步驟 決定甄選結果 進行身家調查 聯繫諮詢人 面試求職者 測驗及檢驗試作成果 篩選求職申請書與履歷 信度 合法性 效度 高效能 可一般化 圖6-2 評估甄選方法之標準 相關、因素分析 衡量的變異數為何？ 建構效度 預測未來、效標資料衡量過去時間 預測效標效度 描述現狀、效標資料由現在的測量取得 同期效標效度 相關 預測者正確捕捉相關效標構面的程度 效標相關效度 以內容效度比率進行審查、批評 內容合適程度、表現在所有相關的研究項目上 內容效度 方法 內容 形式 貴校是由宗教團體創辦的嗎？ 您於何時進入中學就讀〔藉此得知求職者年齡〕？ 您的求學經歷為何？ 是否得到任何學位？ 主修為何？ 您府上那裏？ 您是美國公民嗎？ 您的出生地？ 您是如何學會這幾項語言的？ 您能說幾種語言？ 〔本項提問旨在確認「求職者身分類別」，及其是否具備「合法（如移民法）就業資格」，〕 您的身高體重為何？ 您的身心健全嗎？ 您是否曾生過重大疾病？ 請提供個人照片。 您瞭解工作要求嗎？ 您是否需要公司提供任何協助完成工作的