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案例 汇源集团的组织结构调整 2002 年 10 月底，一场历时 4 个月上至集团总部，下至 85 家销售子公司的 管理变革，在北京汇源饮料食品集团顺利完成。在这次大规模管理重组中，汇源 集团首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”，并将分布在全国的 85 家全资直营销售子公司，出售给由原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使 之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有 100%产权的汇源产品“专营 公司”。作为产权交易的附件，汇源与产权独立之后的“专营公司”签订为期 5 年的汇源产品的专营资格。换言之，专营公司将承包原销售子公司营销网络为期 5 年的经营权。 作为国内果汁行业的著名品牌，汇源从 1990 年代中期开始在国内果汁行业 一直保持着领先地位。2001 年，汇源销售收入达 15 亿元，在果汁市场占有率达 23% 。 根据资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的 PET （塑 料瓶）包装果汁饮料市场上，已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。其原因 在于，统一在生产 PET 包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机：2001 年 3 月，统一 PET 包装的“鲜橙多”上市后，迅速脱销，拔得 PET 果汁饮料市场 头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了“每日 C 系列”果汁饮料，可口可乐 推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈健力宝也不甘落后地推出了新产品。 与上述饮料大腕相比，汇源在上马 PET 包装果汁饮料方面的动作却显得迟 缓，直到 2002 年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。据悉，国内多数厂商采 用的都是热灌装 PET 生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌 装 PET 生产线。冷灌装生产线好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一 些，但其引进单价高达 1500 万美元，比热灌装生产线要贵三分之二。“太贵了， 因此我犹豫了2 年。”汇源集团总裁朱新礼坦言。 然而，由于 PET 比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体 及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET 果汁饮料成了市场发展新趋 势。 在2001 年3 月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51%的股权， 融得 5.1 亿元资本之后，于 2001 年 7 月在国内引进了 3 条 PET 无菌冷灌装生产 线，并又于 2002 年再引进 4 条新的 PET 生产线，总投资近 10 亿元。除了引进 新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上，进行了大 刀阔斧的改革。 “没有一刀切”的事业部制 管理体系重组之前，汇源的组织结构是一个大生产总部加上一个大营销总 部。对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生 产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一，规模比较小时，这 种直线制管理模式有很好的灵活性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大， 管理上的压力越来越大，汇源集团副总裁何传利举例说。“汇源共有200 多个产 品，产品线太长了，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。” 2002 年 5 月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部 模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3 亿 元以上成立事业部，3 亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET 、乳制品 3 大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等 6 个项目部。每个事业部都对所 负责的不同产品线，对产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对 各自的目标市场进行灵活运作。 “事业部的理想状态是产供销一条龙。当然，由于汇源在全国的 15 家工厂， 多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以，我们的事业部也没有搞一刀切， 并没有一定要把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销 一条龙外，其他事业部最主要的是明确了营销管理职能。”何传利认为汇源的事 业部制结合了自身的特点。 “真鲜橙等上市后，经销商经常得拿着钱来等着提货，有时等一个晚上都拿 不到位。”据北京汇源果汁销售中心介绍，汇源实行事业部制之后，为了改变供 不应求情形，汇源今年又计划上马另外 4 条 PET 生产线。 85 家子公司产权独立 实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是——“专营公司”产 权独立，将 85 家直营销售子公司转制为产