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标杆学习方法介绍 中国的企业发展只有改革开放之后的短短20载，在自身积累不够的前提下，既面临时代从相对平稳转向格局变化，要从粗放管理向精确管理转型，同时又面对着加入WTO之后的国际行业壁垒的消失，竞争愈加激烈，利润日渐稀薄；在如此态势下，如何提高企业的核心竞争力？如果使企业奔跑的更快更久，是每一个关注中国企业发展的人所思考的。中国企业大多属于襁褓中的婴儿，在发展中如果能够树立自身或者局部职能的行业标杆，是一种有目标以及减少弯路的学习方法选择。标杆学习法简单介绍：“标杆”一词出现在工业发展进程中的工具和铸模时代。浇铸工浇铸的最好的铸模样本被放在桌子或“长板凳”上，成为其他工人参照的标准或“标杆”，当质量更好的铸模浇铸出来，它就代替了原先放在长板凳上的铸模的位置，取代了原先的铸模而成为这些工人的新“标杆”。标杆学习最早应用者是施乐公司，随后迅速在全球优秀企业中广泛推行。 标杆学习为我们开辟了通过绩效标准对比而提高绩效的道路，提供给我们经过证实并可达到的标准和目标，有利于设定先进、科学、合理的绩效目标；通过向成功者学习，可减少时间拖延和过程中的失误，从而减少实施解决方案的成本；通过标杆学习，融入行业内外的最佳实践会使我们发现技术突破和创新，获得与众不同的竞争优势。标杆学习分为内部标杆、竞争标杆、功能标杆。常言道：榜样的力量是无穷的，通过向先进标杆的学习可以知道自身的差距在那里，而且可以加速自身的学习能力，通过借鉴可在发展中减少走弯路的机会，缩短追赶先进的时间，减少企业的风险成本与管理成本。同时要注意的是任何成功的经验在学习中一定不能盲目照搬，因为任何企业都具有不同的特殊情况，如果完全照搬只能是水土不服。目前，中国很多企业已开始推行标杆学习，并取得较好成效。但在标杆学习中也存在着很多误区：一些企业往往选择位于名胜风景区的企业作为标杆，将标杆学习当成了一种旅行；有的企业将标杆学习的结果直接应用于本企业，而忽视了不同企业之间的差异；有的企业学习之前没有充分准备，学习的目的和目标不太明晰……其实标杆学习也是有流程和方法的，当年施乐、摩托罗拉、英特尔和波音公司就曾经共同研发出一套标杆学习的模型和方法，将标杆学习划分为五个阶段：第一阶段：确定我们想解决的问题和学习的目的；第二阶段：明确如何解决问题并制定解决方案；第三阶段：找到解决这些问题的“业界最优”者并将其作为标杆；第四阶段：通过标杆学习找到标杆对象解决同类问题的原因及方法；第五阶段：分析所有收集到的信息并采取行动，在本企业内实践。因此，像行动学习一样，标杆学习不仅仅是一种解决问题的方法，同时也是高效学习的工具，如果将标杆学习应用于行动学习的过程，将产生更好的效果。学习，完善，变革与创新，周而复始，不断形成良性循环，将为企业发展提供源源不停的动力，而这些恒久的话题，将长期萦绕在中国企业家的脑海中，毕竟我们刚刚起步，要学习的东西太多太多；也惟有如此，才能在错综复杂的商战中谋得一线生机，才能在不断超越自身的同时有所突破与创新。另外，企业的学习方法还有以下四种学习方法值得借鉴：一是重点学习法，即围绕工作重点去学习；二是反思学习法，针对问题和困难回头看，找出问题的症结和解决的办法；三是激励学习法，带着个人和团队的目标、愿景去学，激励自己奋发向上，活到老学到老；四是跨越学习法，又谓交叉学习法，个人或团体之间相互学习，相互促进，共同进步。关注中国企业的学习与成长问题，不论是欧美的科学管理精神，日本的精益化规范思想 ，中国历史悠久的诸子百家精髓，还是各种组织长治久安的管理哲学，似乎都值得我们认真探究,思考如何将各种工具和方法正确的移植到我们企业的管理实践中来，中国企业才能有沉淀，才会有发展。?全球标杆学习的趋势对标杆学习，战略学的大师有着不同的意见，哈佛教授波特(Michael Porter)对决定论(determinism)大力辩护，他认为通过事事计算和详细叙述的过程，应该可以预测和控制公司未来的发展。在此基础上，波特建立的策略学说，有着很深的决定论学说的根基。根据这样的观点，如果情况经过分析、指标经过计算，那么我们可以推论出，企业应该怎么做才能够迈向成功之路。而另一派战略学的大师则认为，穿什么样的鞋有品位完全取决于穿鞋人的主观意识，这就是与决定论大相径庭的意志论(voluntaristic)。意志论者认为人类的意志力、对成功的渴望和天生的驱动力才是成功的主要力量，这才是标杆的核心动力。20世纪即将步入尾声的时候，波特将决定论赋予更丰富的内涵，而另一战略大师亨利?明兹伯格(Henry Mintzberg)则持完全相反的看法。以黑格尔派(Hegelian)的术语来说，这样的论点将会产生综合论的结果，新一代战略学大师盖瑞?汉默尔(Gary Hamm