催化师：行动学习地灵魂人物1.docVIP

催化师：行动学习的灵魂人物 作者：战略管理… 文章来源：本站原创 点击数：96 更新时间： ??? 行动学习将“行动”与“反思”结合在一个循环的学习流程中，并以团队形式展开。行动学习参与者会带着自己的问题加入对话与反思，但有一个人除外，这就是催化师（facilitator）。催化师的主要目的是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，他的主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。在工作方式上，催化师不同于培训师与咨询师。他不是指导者，也不是方案提供者；他是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。催化师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家(如培训专家)担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。诸多企业实践经验表明，行动学习成败的关键之一就是，在项目展开过程中，尤其是反思与对话过程中，现场是否有胜任的催化师。下面让我们感受一个简单的例子。 ? ??? 一位催化师参加了某企业高层管理人员会议，此刻正在讨论的主题是“怎样改善绩效管理系统”： ??? 管理者A：我认为在绩效系统中，应该确定一个获奖人员的比例，从而使奖金支出有一个上限，这样我们能够提前做出预算。 ??? 管理者B：但是一个硬性分配比率背后的假定是，只能有特定数量的员工是优秀的。我们宣称，希望组织中的每个人都是优秀的，与此同时却设计一个绩效系统告诉暗示他们，这是不可能的。我觉得这有些言行不一。 ??? 管理者C：伙计，如果真有什么人言行不一的话，那也是员工。还记不记得去年，他们总是抱怨管理者没有给他们足够的自主权，但当我们向他们授权后，他们又抱怨管理者不管他们？ ??? 管理者A：是啊，无论我们怎么做，他们都不会说好！ ??? 催化师：请给我一个机会，我想检查一下，我们的谈话是否还在原来的轨道上。几分钟前，A谈到了硬性分配的问题，然后C说‘如果真有什么人言行不一的话，那也是员工。还记不记得去年，他们总是抱怨管理者没有给他们足够的自主权，然后当我们向他们授权后，他们又抱怨管理者不管他们？’A，你说你同意。我所说的是否漏掉了什么？ ??? A和C：没有漏掉，是这样的。 ??? 催化师：A和C，我看不出你们的评论与有关“硬性分配指标”的主题有什么联系。你们自己能否解释其中的联系？ ??? 管理者C：这的确是不同的主题。我们很想找到一种方法让员工负起更多责任，但这与“硬性分配指标”的讨论没有太多联系。 ??? 管理者A：我也同意。 ??? 催化师：那么你们希望讨论分配问题，还是改变主题？ ??? 管理者A：我们还是先讨论开始的主题吧。 ??? 催化师：其他人怎么想？ ??? 其他管理者：我们没意见。 ??? 催化师：那好，A，你能否接着刚才的话，将你的提议再阐述一下？ ??? 从以上的对话中，你或许能对催化师的角色有一些了解。分享过程中，沟通的有效性直接影响着“反思”的效果。许多管理者在研讨问题时，倾向于过度关注内容，对形式与流程却很少关注，几乎处于无意识状态。但对话的形式与流程却极大地影响着内容分享的成败和效能。上述案例就是经常出现的“脱轨”现象。 ??? 再比如，对话过程中，人们倾向于直接将结论说出来，但当结论建立在不严密的思考基础上，或其他人无法准确把握发言者的推理依据时，误解或无效对话就难以避免。在一次我组织的行动学习活动中，管理者A说：“我们公司员工的士气不高。”。 ??? “这好办，多搞几次劳动竞赛，士气肯定会高起来！”管理者B回答。 ??? “我看这一招不行，还是开会训话最管用。”管理C说。 ??? 我即时叫停：“请给我一个机会分享一下我的观察，A，你说‘我们公司士气不高’对吗？” ??? “是。” ??? “能不能说说，是哪些现象或事实让你得出这样的结论？或者，士气不高表现在哪些具体事情上？” ??? “B和C，能不能分享你们的思考过程？是什么让你们得到各自的对策？” ? ??? 还有许多方面影响到反思的质量。比如，我在指导管理团队讨论国外“最佳实践”案例时，经常有管理者感叹：“案例中的企业是做得好，但我们中国的国情不同，所以我们不能照搬他们的方式。”这时，我会问： ??? “我很想知道，你所说的国情不同主要指什么？能否具体说明一下？” ??? “这个吗？我们人员素质低。”对方明显在现场找理由。 ??? “能不能举一例说明？”我继续引导。 ??? 于是发言者和其他在场人员都开始更具体地思考他们所得结论的依据及推理过程。这样的引导过程使对话与反思走向深入。绝大部分人几乎意识不到他们的内在思考方式，催化师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上，促进思考的严谨性（比如建立在更为客观依据上的思维）以及思考的深度（比如反思自己得出结论的深层假设或心智模式）。不仅如此，更为重要的是，小组成员通过观察与模仿催化师的思考