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关于 【商品企划】的QA 六则 Ｑ：你对目前服饰品牌业内所谓的商品企划，似乎有些不一样的见解，就其目的或功能而言， 你认为什么是商品企划？要达到什么效果？ Ａ：商品企划，就是商品与销售通路的「价款量配比规划」；简单地讲，其实就是 “卖货的” 与 “卖的货”之间能够相互合致的规划。现在都爱说什么时尚潮流、风格主题，弄个图 板，贴上布卡、纱线，找些色相或色调相近但不相干的图片拼在一起，活脱脱像是服装 学院的学生交作业，就说是商品企划，显然是把 “商品”和 “作品”搞混了。再说，走 秀的概念款和店里的销售款，也不是同一回事，你看看Vivian Westwood 就知道。 商品，是拿来做生意的，若不能优化终端销售、不能提升品牌竞争力，说什么企划都意 义不大。 Ｑ：你所说的商品企划，应该由谁来做？实务上，加盟商、销售部门对公司所提供的开发款 样，经常会与设计部门发生意见冲突，前者抱怨商品不好卖；后者指责前者不懂时尚或 不会卖，你怎么看？ Ａ：商品企划和商品设计开发，不能划上等号，这一定要有所区别。前者是宏观的，面对市 场的竞争和现实资源的制约；后者是微观的，面对诸多细节的优化。真正意义的商品企 划，就现今实务来看，在订货制品牌，是让订货下单的零售业者在做，在直营零售网点 的品牌，是让负责所谓调转配的配货专员或商品经理在做，价款量配比都是由他们操控。 但他们的工作，又受制于总部商品开发部门端出来的一盘货样，只要绩效不好，经常彼 此指责。 但无论怎么说，眼下你手里大量的滞销库存，都是被“企划”出来的。 Ｑ：那么，就你所说的商品企划而言，要做好这些工作，必须具备什么前提？ Ａ：刚刚说到现行实务大多由零售业者或配货专员在做实质意义的商品企划，虽是现实存在 现象，却是无奈，你不能把无奈，硬说成是合理。就品牌经营而论，商品企划是市场运 营规划具体体现的重要构成部分，应该由负责品牌总体市场运营规划的人来主导。就专 业职能的角度来说，要做好商品企划，理应具备【色彩学】及【符号学】的基础。但我 看，有些终端业主做得很好，他们没学过，但被市场教育得很好；很多学专业设计的， 都说在学校学过，却真没几个会用。 从品牌通路分工而言，品牌总部理应承担更大的职能任务，至少，在订货审单方面，得 拿出个具体有效的方法，协助下游通路商把相关的价款量配比配置到位。不能找个知名 设计师来挂名、开几场发布会，就说你是时尚品牌；不能开个订货会，就把所有的风险 丢给加盟商。毕竟，若品牌通路销售不畅，市场萎缩，最终受损的，还是品牌企业。责 任分工与风险意识，是比专业技术职能更重要的前提。 Ｑ：对服饰品牌总公司而言，一份具有操作意义的商品企划案，具体应该要包含哪些内容？ Ａ：从工作时程进度看，依序可分为以下六项── 一、《开发款样价款量配比总表》：用来界定目标市场，以及寻找空白市场，更意在避免 重复开发。哪些品项各要开发多少款样，风格系数、设计元素主题、各品项间的联 系要素等等，都必须在这个环节尽可能完善；嗣后，再依工作时程进展，具体微调。 总之，主心骨要先有。 二、《终端业态与商品配置规划》：各类型终端与商品的合致性调控，哪些店在哪里、卖 什么货、卖多久、卖多少，你得先有个谱，这也是终端业态规划的具体实施，它也 是用来订货审单，以及直营网点配货的主要指导依据。 三、《上货波段规划》：上货波段与上架波段，是两回事。它必须与各地终端的 《商品上 架波段与季度空间配置》相呼应，不能你出你的他卖他的。这是 RCCP 粗略产能规 划的重要工作内容，若明显不能达成，前述第一项的总表，就要即时调整。 四、《暂定出厂时程》：第四个步骤，必须与采购、生管、财务等部门，就物料、产能、 交期等各项具体工作，预先确核；也就是实质意义的MRP 物料需求规划及CRP 产 能需求规划。很多品牌延误商品应季交期，或某些品项不良率偏高，都与这些工作 有关。 五、《商品导购FAB 细则》：商品既然是拿来卖的，商品企划的最重要内涵，就是要想方 设法让生意好做。所以，主要设计元素、应用面料与工艺的 FAB，以及销货组合搭 配方案的提炼，当然也是其必备的工作本旨。前面说到像是学生做作业的那个图板，