战略第3章.ppt

六、分析工具-内部因素评价矩阵 内部要素评价矩阵（IFE）： ----请人(经理或专家)列出关键战略要素的优势与弱势项目10-15项； ----为每个战略要素确定权值，按重要性大小取值； 判断每个因素属于优势还是劣势：1主要弱点；2一般弱点；3一般优势；4主要优势 ----将每个要素的权值与分值相乘，得到加权分值； ----加总得到总的内部优势和弱势。 内部因素评价矩阵（IFE）示例 第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 本章内容 资源能力观的理论基础 资源、能力与核心竞争力 资源、能力和竞争优势评价 分析工具-BCG矩阵 分析工具-价值链分析 分析工具-内部因素评价矩阵 一、资源能力观的理论基础 传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的重要前提，但是，在许多情况下基于资源（resources-based，RBV）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力（strategic capability）。 1984， Wernerfelt, 《企业资源基础论》，80年代最具影响的有关企业资源的文章 1990， Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使对这一理论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继发表 对资源的最早认识 Coase R.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就可以接受某些市场成本 Cool Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因 Prahald Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会” 价值是由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。 企业主要通过对资源和能力的创新性组合以及杠杆原理来创造价值。 内部环境分析的挑战：企业在制定与资源、能力与核心竞争力相关的决策时，可能遭遇三方面困难：不确定性；复杂性；组织内部冲突。 （1）不确定性：技术进步、经济政治环境变化、社会价值观转变、顾客需求改变等； （2）复杂性：环境因素的复杂性，环境理解的复杂性； （3）组织内部冲突：资源能力应用之间的矛盾；管理经营业务之间的冲突；管理决策及其影响， 二、资源、能力和核心竞争力 资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputs into a production process)，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资源和有价值的无形资源。 ——有形资源是指那些可以看见的、量化的资产； ——无形资源：是指那些深深根植于公司历史之中，随时间流逝不断积累的资产。 能力：当企业对资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。企业能力通常在某个具体的职能领域或某个功能性领域中得到发展。 资源与能力的异同 资源 可用于企业内部竞争优势构建，用于企业价值创造 可以在企业之间流动，可以向竞争对手转移 是企业能力组合和竞争力的基础 能力 可用于企业内部竞争优势构建，用于企业价值创造 他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用方式 不可明言，难以简单的归纳和总结 难以在企业之间流动和转移 有价值的有形资源 实 物 资 源 先进的厂房与设备 企业选址 产品库存 获取原材料的能力 世界范围的分销设施 自然资源储备 组 织 资 源 企业正式的报告结构 配送、物流与供应链管理系统 信息系统 企业正式的计划、控制和协调系统 财 务 资 源 企业借款能力 企业产生内部资金的能力 技 术 资 源 可获得的技术资源（可口可乐、高压开关） 专利 商标 版权 商业秘密 技术管理诀窍等 有价值的无形资源 人 力 资 源 有经验，有工作能力的专业人力资源 基于人力的知识和智力资本 信任与凝聚力 合作能力 组织结构模式 例：企业文化与CIS 创 新 资 源 创意 科技能力 创新能力 声 誉 资 源 品牌 产品质量、耐久性和可靠性带来的信誉 利益相关者的声誉 与客户和供应商的有效双赢关系及其交往方式 例：宝洁VS联合利华 能力（Capabilities) RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别资源的知识与技能。 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互 作用，不断融合而形成新的能力。 能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合 核心竞争力（Competence) 核心竞争力在学术上称为核心能力（core competence)或特有能力/特有竞争力 核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森） 企业能力的分类 H