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第二章 工作分析 工作分析在人力资源管理中的地位 内容提要 本章内容包括： 工作分析的性质 收集工作分析信息的方法 编写工作说明书 工作规范的编写 “无工作”时代的工作分析 视频资料 工作分析的性质 工作分析中的概念 工作分析所获得信息的应用 工作分析的步骤 工作分析中的概念 工作分析（job analysis）：对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的、系统的过程。 工作说明书（job description）：工作分析的主要成果。它是作为一个组织特定单位的工作的书面总结。 工作规范（job specification）：有效完成一项特定的工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明。 任务（task）：产出一项成果（比如，一件产品或一项服务）的经调整和集合的一系列工作元素。 职位（position）：单个人所完成的任务和职责的组合。在一个组织里，有多少员工就有多少个职位。 工作（job）：一些具有相似职责的职位的集合。如计算机程序员和薪酬专员。 工作分析所获得信息的应用 工作分析的步骤 确定工作分析信息的用途 了解相关的背景信息，如组织结构图、工作流程图和工作说明书等 选择有代表性的工作岗位 通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息来进行工作分析 与承担工作的人及其直接主管共同校验所收集到的工作信息 编写工作说明书和工作规范 收集工作分析信息的方法 收集工作分析信息的工作通常由工作承担者、工作承担者的直接主管及一名人力资源管理专家共同完成。访谈法、问卷法、观察法以及工作日志法是收集工作分析数据最常用的方法。 访谈法 通常应用以下三种访谈法收集工作分析数据： 1）对每个员工进行个人访谈； 2）对从事同种工作的员工群体进行群体访谈； 3）对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈。 （1）访谈法的优点和缺点 优点：是一种相对简单快捷的收集信息的方法，而且经常可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；为组织提供了一个向员工解释工作分析的必要性及功能的机会；使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满。 缺点：收集到的信息有可能是被扭曲的。 一般而言，富有成效的访谈通常依据一张结构化的问卷来进行。 访谈法 （2）访谈准则 工作分析者要与主管人员密切合作 必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系 依据一份结构化的提纲或备忘清单进行访谈，清单上不仅要有问题，而且要为回答者留出可填写的空白 当以不规则的方式完成工作任务时，应当要求工作承担者按照任务的重要程度和发生频率的高低逐一列举工作任务 访谈结束后，检查并核对资料 问卷法 问卷可以分为结构化问卷和非结构化问卷。在实践中，最好的问卷通常都是介于这两种极端情况之间的。一份典型的工作分析问卷，其中既有结构性的问题，也有开放性的问题。 问卷法的优点在于它是一种快速高效地从大量员工中获取信息的方法。但是设计问卷并进行检验则可能是一件成本较高而且耗费时间的工作。 观察法 如果所要分析的工作主要由身体活动构成，那么直接观察是一种特别有用的方法。然而，当工作中包含了大量难以测量的脑力活动时，观察法就不够准确了。 直接观察法通常与访谈法结合使用。 现场工作日记/日志法 这种方法要求工作承担者每天记录现场工作日记或日志，即让他们每天记录全天所进行的活动。这种方法能向工作分析人员提供一个非常完整的工作图景，如果同时以访谈法作为辅助手段，信息收集效果会更好。 量化的工作分析技术 三种最常用的量化分析方法是职位分析问卷法、美国劳工部工作分析法以及功能性工作分析法。 总结：运用多样的信息来源 有许多途径能够得到工作分析信息。一项研究表明，仅运用一种信息来源并不是明智的选择。单种信息来源存在潜在的不准确性。运用多种信息来源可以更好地避免单种信息来源产生的偏差。 编写工作说明书 工作说明书是关于工作执行者要做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面材料。这种信息又可用于编写工作规范。工作规范说明了工作执行者为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术。 大多数的工作说明书都包括以下几项内容：1）工作标识；2）工作概述；3）工作联系、职责与任务；4）工作权限；5）绩效标准；6）工作条件；7）工作规范。 工作概述 工作概述部分描述工作的总体性质，包括工作的主要职责或活动。应尽量避免在工作概述中出现如“执行需要完成的其他任务”这样笼统的描述。这类表达很可能成为逃避责任的一种托词。 工作联系 工作联系这部分说明任职者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况。 以人力资源经理为例来说明。 报告工作对象：员工关系副总裁 监