XX公司2005 年HR 规划与执行报告.pdfVIP

www.ChinaHRD.Net 发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 公司2005 年HR 规划与执行报告 过去的 2004 年是个关键的年份，在经历了本行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探 索和实践后，公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2005 年。按照公司的2005 年的规 划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展， 在经历了 2004 年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框 架，并准备在2005 年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开， 建立起完善的人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，制定了2005 年的发展规划，具体如下： 第一步 组织结构和部门职能的划分 公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计 的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时 间越长，失真的可能性越大。最理 的状态是消除管理层次，实现信息纵向 “短路”，因此，提倡尽 可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于 一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方 面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响 正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证 信息的流畅和沟通的快速准确。 2．职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困 的问题。权力集中到什么程度为好， 放权放到什么程度最适合。 “一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可 能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 这些问题和毛病在我们公司也是客观存在，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管 理与工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止还未有定论，故明年确定职能的集权 和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个问题。同时，在确定了分权集权制度后，应该还必 须相应地建立起职务代理制度，职务代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一级管理人指派，以 保证正常的生产经营不受影响。 3、设立副职的问题 一般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干 有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。 根据我们公司目前的情况，建议在原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企 业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。通常 情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项， 这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。 分享中人网·共