知识转移和共享.pptVIP

博士论文 博士论文 硕士论文 硕士论文 1.2 组织知识共享的原因 知识的本质:知识与一般资产不同，越是共享就越能发挥价值 知识共享能产生综合效应 知识的共享会让其绩效成指数的成长： K=(I+P)s 其中，K＝Knowledge；I＝Information； 　　　　+＝Technology；P＝People；S＝Share 通过共享可将个人内隐知识外化为组织知识 BP 英国石油公司的64个团队，一个团队发现提高生产力的最佳实践，如果不共享，其效果只有1；但如果通过共享，效果可以发挥到64倍，再加上共享了彼此互补的知识，而产生效应1+1＞2，效应后再乘以64倍，通过这种不断地良性循环就会促成K=(I+P)S的指数增长效应。 1.2 组织知识共享的原因（续） 组织的绩效 知识不共享会造成重复开发的浪费 知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本 外部环境的需求 跨国产业全球化组织之形成 网络型组织、专业分工团队的形成 1.3 组织知识共享对组织的效益 加速时间的杠杆效益 加速员工间、团队间、部门间的知识共享，并通过各部门之协调合作，来加速产品上市的时间。 提高品质的杠杆效益 组织可利用TQM达到「第一时间就做对」，而知识管理则可通过教训学习的共享，有效地达到在「第二时间一定对」(Second Time Right)的品质效益。 顾客满意的杠杆效益 等于是客服人员「集合了全公司所有相关的最优秀员工来服务顾客一人」。 形象一致性的保护 各个子公司没有最佳实践的共享，将使其品质相距太大，而会破坏了公司的形象。 2.1 员工的认知与能力观点 员工不知道本身具有组织需要的重要知识 员工不知道组织内已存在本身所需要的知识 许多知识无法以言语描述（know more than we can say)：一般而言，人类80%的知识属于隐性的，能说出的只有20%。 以言语描述的部分较其实际了解的更多(Say more than we know) 对于他人所传授的语意无法意会 单一僵化的眼界(Tunnel Vision)：永远以自己熟悉的、专长的只是解释任何问题，工具箱里只有一把铁锤，把世界上的任何事物都看做铁钉，从而排斥新的知识。 2.4 组织文化的观点：阻碍知识共享的组织文化 封闭储藏型组织 组织的文化鼓励员工尽量储藏资源，并借助其来提高自己的绩效与私利。 崇尚创新型组织 此类组织文化具有下列特色： 崇尚个人英雄 崇尚创新 耻于模仿 组织文化的观点：阻碍知识共享的组织文化（续） 孤立无法沟通型的组织 此种组织文化的特性如下： 缺乏共同的语言：各部门术语不同 缺乏共同的文化规范：文化、价值观、思考方式、决策方式不同 买书型的组织 此种组织文化具有以下特色： 不清楚内隐知识的存在或价值 只重视外在的知识管理设备 随意附加型的组织 只在员工日常工作上附加一些知识共享的工具。把知识管理看得过于简单。 3 组织知识共享的主要渠道与方法 3.1 组织知识共享的主要渠道 正式的机制 正式的网络 是组织通过管理系统由上而下传递、指示，或由下而上汇整、呈送与工作、任务相关的正式信息与知识。 师徒制传承(Apprenticeship)的传递与共享 是指资深的员工（师父）以母鸡带小鸡（常常是一对一）的方式，即以资浅员工（徒弟）个人整体的智能与技能发展为焦点。，而不是以特定的知识为目标，，注重长期的培养。例如，日本钢铁公司将辅导资历较浅的员工作为资历深的员工的绩效考核目标。 组织知识共享的主要渠道（续） 知识库的建立 知识展览会（konwledge Exhibition? ）与知识论坛（Knowledge Forum） 由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领域的重要知识，召集相关知识来源团队与可能相关的需求单位，自由交流共享知识。 非正式的机制 非正式网络 是指员工之间通过私底下的关系，例如沟通网络、咨询网络与信任网络。 组织知识共享的主要渠道（续1） 知识网络（或称实践社区） 是指组织内由兴趣、专长相同的员工所自行组成，以「知识共享为目的」之实践社区。 非正式场所 即一般所指的「茶水间与谈话室文化」，是指员工通过在非正式场所，不期而遇的对话与闲聊，及其产生的知识交流与共享的一种方式而言。 缺点： 不一定能找到急需知识的人 重要的知识无法有效传递给最需要的人 计划行为理论 计划行为理论（Theory of Planned Behavior，TPB）能够帮助我们理解人是如何改变自己的行为模式的。TPB认为人的行为是经过深思熟虑的计划的结果。 计划行为理论是由Icek Ajzen提出的。是Ajzen和Fishbein（1975,1980）共同提出的理性行为理论（Theory of Reasoned Action，TRA）的继承者， 因为Ajzen研究发