TCL的战略失误.docVIP

TCL的战略失误 TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。 　　的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。1、通信战略的决策失误 　　TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。这一决策影响深远。上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TC