2016年IT项目管理.doc

项目的三维约束：范围、时间和成本 项目和运营的不同之处在于当达到目标或者终止项目时，项目就结束了 项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要”。 在项目组合管理中，组织将项目以及项目群组合并进行管理，使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功 项目经理应掌握的十大技能：人际关系技能 领导能力 善于倾听 正直，道德行为，坚定 善于建立信任关系 口头沟通 善于创建团队 解决冲突，冲突管理 批判式思考，解决问题 理解，权衡优先 系统管理的三维模型组成部分：业务、组织、技术 组织的4个框架：结构框架、人力资源框架、政治框架和标志框架 组织结构的三种类型：职能型、项目型、矩阵型 项目型组织结构中，项目经理的权利最大 利益相关者：利益相关者是指参与项目或受到项目活动影响的人。利益相关者既可能来自组织内部，也可能来自组织外部；可能直接参与项目，也可能只受到项目的影响。对于项目经理来说，必须用充足的时间来识别、理解和管理与所有利益相关者的关系。在项目生命周期的早期阶段项目利益相关者最有可能影响项目最终产品、服务或成果的特征。项目利益相关者影响项目费用和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加） 可交付成果（deliverable）是一项产品或服务，例如一份作为项目得出一部分的技术报告、一次培训会议、一款硬件或一段软件代码。 随着项目的不断推进，组织通常会投人越来越多的资金，因此，有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以便对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标持续的兼容性作出评价。管理评审被称为阶段出口（phase exit）或终止点（kill point）。 项目管理的五个过程组： 启动过程组 计划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 工作分解结构，项目进度表，成本预算是计划过程的结果 很多人在编制各种项目管理文件时，都是用模板作为标准模式 项目章程：是指一份正式确认项目存在的文件。它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。 组织过程资产： 在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，项目组织在实践中形成自己独特的过程资产，构成组织的核心竞争力。 专家判断：专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。在这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。 集成变更控制: 集成变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理等工作。 集成变更控制的三项主要目标： 影响促使变更形成的因素以确保变更对项目有利 确定变更是否发生 在变更发生时，对变更加以管理 基准：批准的项目管理计划加上核准的变更。 范围基线：核准的项目范围说明书及其相关的WBS和WBS词典构成了范围基线。 范围核实：范围核实是由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。这一确认通常由客户检查完成，然后由关键利益相关者来收尾。 变更无法避免，项目范围控制的目的是：对那些引起范围变化的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序进行。 活动定义的输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更 活动定义和工作分解结构的区别：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词 在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词 三个时间估算法： 估计活动执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、最可能时间m。（对应于PERT网络） 期望时间 t＝(a+4m+b)/6 某一活动在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该活动的期望完成时间是多少呢？ 期望工作时间 t=(9+4×15+18)/6=14.5天 工期、人工量、资源分解结构，三个时间估算法 甘特图的作用： 关键链进度编制技术：应用了约束理论。（一条铁链中的最薄弱的一环决定了它的强度） 是一种进度编制方法，在编制进度表时该技术考虑了资源的限制性（避免多任务化），并设置了时间缓冲以保证项目的按时完成。 挣值管理 （Earned Value Management）是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际