麦肯锡的育人用人之道.docVIP

麦肯锡的育人用人之道 培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。即使摔下去，下面有一个网兜给接住。这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。 第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将