某地产住宅开发业务战略.ppt

* 短期内，为弥补某某地产在技术研究方面的薄弱基础，可采取研究联盟的方式 内部研究 外部研究 兼职研究 战略联盟 合约研究 合作研究 研究小组 特聘研究 组织公司相关部门员工在兼职进行的技术研究 聘请外部的专业人士进行技术研究 成立专门的研究小组全职负责技术研究 通过与其它开发商以及设计研究院等机构合作进行, 经费共担, 成果共享. 以签订合约的形式委托专业的研究机构或公司进行 通过与其它开发商或研究机构联盟,较合作研究而言,其形式更为松散灵活 研究联盟 开发建设－－技术标准 资料来源: 罗兰·贝格分析 * C. 关键战略举措 C1. 产品定位 C2. 区域选择 C3. 土地获取 C4. 开发建设 C5. 产品销售 C6. 物业管理 * 自主与外包的销售代理模式各有利弊，精确锁定楼盘项目的目标客群是销售环节成功的关键 销售模式的利弊与应用 楼盘销售的关键成功要素 关键成功 要素 带客造势 确保部分销售 制造人气 风险/期望控制 销售卖点、楼书及最终产品间的合理差异 把握节奏 不同销售比率的情况下控制推盘速度与销售价格 特点把握 卖出核心卖点 了解竞争产品 准备缺点应对 优势 劣势 自主销售 外包销售 基础是对该楼盘目标客群的精确把握 核心优势产品 非核心问题产品 利润保障 减少交房及后续的纠纷 了解企业现金流状况，调整灵活 周期回款有保障 寻找卖点、客群迅速准确 拥有一定客源，方便做市 销售周期存在一定的制约 推动溢价方面动力不足 缺少客源做市 对开发商而言，牺牲一定利润 后期交房等会带来一些麻烦 合同一经约定很难根据开发商的情况调整 产品销售 资料来源: 罗兰·贝格分析 * 跨区域大规模的业务拓展要求某某住宅业务未来选择高水平的专业合作伙伴进行销售，并建立长期的合作关系 将来 目前 住宅销售 寻找专业的销售代理合作伙伴，建立长期的合作关系 业务规模小、开发周期长、区域覆盖不广，目前也非依靠自有的销售能力 业务规模扩张，同时销售楼盘迅速增加，因此需要更强大的销售团队 业务区域扩张，需要掌握不同地区的市场特点 项目快速周转，为追求销售收入可以将销售环节外包 资料来源: 罗兰·贝格分析 产品销售 * 不同区域均由大量专业的策划代理公司可供某某地产选择 2006年全国性策划销售代理综合实力Top10 2006年排名前列的区域性策划销售代理企业 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 易居(中国)控股有限公司 企业 世联地产顾问(中国)有限公司 合富辉煌集团控股有限公司 北京伟业策略房地产有限公司 上海天地行房地产营销公司 新景祥事业机构 策源置业顾问有限公司 上海同策房地产咨询有限公司 富阳(中国)控股有限公司 上海普润房地产顾问有限公司 华 东 华 南 华 北 上海新联康投资顾问有限公司 企业 上海开启房地产投资咨询公司 上海聚泰房地产经纪有限公司 南京大公务实智业顾问有限公司 广州经纬房地产咨询有限公司 深圳星彦房地产顾问有限公司 广州中地房产代理有限公司 深圳新峰地产顾问有限公司 思源兴业房地产经纪有限公司 北京亚豪房地产经纪有限公司 平均销售额超过100亿 资料来源: 2007中国房地产策划代理百强企业研究报告 支持 * 未来，旨在通过中高档产品定位和建立住宅行业“生态”标准的住宅业务还将极大地推动某某地产企业品牌，进一步提升溢价能力 文化 “中高档”住宅产品定位 生态、绿色、文化概念 令消费者满意的产品品质 高于市场平均的盈利水平 生态 建立“ 生态”住宅行业标准 影响或成为行业“生态”住宅开发的标准 建立属于某某地产的产品/产品线标准，包括设计、建造等开发各个环节 提升企业企业品牌 认知度 美誉度 绿色 标准-1 标准-2 标准-3 规范-1 规范-2 规范-3 xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx 提升产品溢价能力 产品销售 品牌建设 资料来源: 罗兰·贝格分析 * C. 关键战略举措 C1. 产品定位 C2. 区域选择 C3. 土地获取 C4. 开发建设 C5. 产品销售 C6. 物业管理 * 物业管理是对住宅产品质量全过程的保障，产品质量、客户信息及服务态度三大要素决定了开发商能够获得忠诚客户，实现再次购买 施工阶段 交房阶段 服务阶段 物业管理 物业公司能够在施工阶段协助监督关键工序及工程质量（特别是操作质量及装修质量） 由物业公司负责交房，解决交房的分歧与纠纷，获取客户资料，进行客户信息的数据库管理 及时解决产品的质量问题响应速度与服务态度较之产品已有的质量更大程度上决定了消费者的喜好 质量控制 客户信息 服务态度 获得忠诚客户实现再次购买 物业管理 资料来源: 罗兰·贝格分析