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海尔在经过了第一阶段的名牌战略 段。这充分地说明海尔在8年苦心经营 文化的管理者和员工之间、员工与员工
和第二阶段的多元化战略后，白1998中，已经成功地实现了与不同国家之间 之间必然产生各种冲突，海尔在解决这
年开始进入了国际化战略阶段。在涉足 的跨文化融合。那么海尔是如何完美地 个问题上以文化适应为主导．探索出了
这个新领域过程中，由于地域的差异性， 解决这些即将跨出国门或者已经走出国 各种解决员工文化冲突的方案。
使得不同的文化背景形成了巨大文化差 门的公司所遇到的文化冲突问题呢?海 1．人力资源本土化
异，海尔不可避免地面临来自不同国家 尔给出了跨文化融合的三大法宝。 张瑞敏在接受记者访问时谈道：“海
的文化体系冲突。虽然文化的差异性给 尔在海外的本土化一定要跳出产品的概
一、员工的文化融合
海尔开展国际化经营带来了巨大的挑 念，海尔的目标就是要做到在当地融资、
战，然而海尔首席执行官张瑞敏于 在海外建厂或者对海外工厂进行并 在当地融智。。海尔所说的在当地融智，
2005年12月25日宣布海尔进入第购，首先要解决好员工的文化融合问题。 也就是人力资源应该主要用当地的。这
四个发展阶段——全球化品牌战略阶 由于价值观、民族文化的差异，来自不同 种方法带来的好处．一是可以降低管理
的成本：二是可以充分地利用本地员工
的地域优势，通过这些对本国本地有深
入了解的员工为企业出谋划策，这样就
能够克服外派人员的语言障碍、文化差
异、生活习惯等因素的影响；三是可以有
利地消除国与国之间的民族主义情绪冲
突和矛盾．建立融合本地文化强凝聚力
的企业价值观：四是能够充分地改善与
东道国之间的关系。海尔在美国的南卡
莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工
都是美国当地人。人力资源本土化在美
国得到充分的体现。海尔在美国建厂好
比是播下了～粒种子，通过人力资源的
本土化。希望实现的不仅仅是一个产品
的移植，更希望能够在当地扎下根并成
长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。
2．文化本土化
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