房地产计划运营管理.pptVIP

项目开发流程素描 —— 12个项目里程碑 项目开发及商品化 1.项目获取 2.项目策划 3.方案设计 4.初设-开工 5.项目开发实施 6.项目销售 7.产品交付 拓展报建 营销 设计 工程采购 成本 客服 运营 项目定位 规划方案 单体方案 初步设计 施工图设计 总包监理确定 开工 达预售条件 结构封顶 竣工备案 集中入住 开盘 关注点: 进度!（关键路径） 立项 可研报告 项目取得 单体方案 施工图设计 总包/监理 开工 达预售条件 竣工 开盘 结案（非时间敏感点） 集中入住 项目定位 规划方案 结构封顶 初步设计 集中入住 增加的项目节点 项目二级节点 方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 ? 是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 ? 一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编  制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门 的主要工作协调 ? 一般经验在80-200个 58 项目三级节点计划 方法：基于项目敏感点、关 键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 ? 是对项目二级节点的细化，主要是指导“岗位级”的工作 三级节点 ? 一般用于岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制） ? 300－600较常见 66 节点计划的分级管理职责—— “抓一级、控一级、看一级” 集团 城市公司 项目部 项目月度计划 全周期计划 项目年度计划 编制（至各分期五大节点） 参与 参与 控制意见（确定五大节点） 组织编制一级节点（35个节点） 参与一级节点编制,细化到二级节点（99个） 审批二级节点（上报一级节点） 审批一级节点 动态调整二级计划，滚动编制三级计划 （审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案 （考核一级节点）二级节点备案 抓一级——主导 控一级——审批 看一级——知情/原因分析 工具介绍之模板系列：标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量 三级节点计划按照专业类型/部门进行编制： ①报批报建类计划，前期部组织编制； ②设计出图计划，设计管理部组织编制； ③营销作业计划，营销部组织编制； ④工程进度计划，项目部组织编制； ⑤招标采购计划，采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管理部重点配合 ⑥产品交付计划，客户服务部组织编制。 通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本 案例——沿海集团的开发周期规划“16361” 从没接触过房地产，本月组织到广州听了一次课，今天不揣浅陋，给大家做一个学习汇报，一孔之见，一见之得，供大家以管中窥豹，不足之处，希望大家能给予批评指正。首先呢， 先从我这次房地产运营计划管理学习之后所做的一个逻辑思考架构开始讲起； * 始终没有找到权威的“运营管理”定义，找到一个所谓的权威机构“运营管理” ，其前身是什么“生产与库存管理协会”，推测是偏重于生产运营管理，但也没找到其他的，而且我英语太滥，没好好看 * * * * 我们做了一个传统房地产运营价值链和赛普归纳运营价值链做了一个设计对比，当前房地产运营计划化管理比较突出的特点是，相比传统职能制组织管理更加凸显 发挥对各职能与工作任务间流程线条与流程节点关系的控制；这样使得企业较大程度地摆脱对个人的依赖，使要做的事情，从输入到输出，直接端到端，尽可能的减少层次，使成本最低，效率最高。这样就可以跨越部门间要求与需求的不同而造成任务绩效的落后，可以把规范的管理变成板铁道道岔，使管理操作更加标准化。 * * * 总经理：提出总经理对项目的要求： 品牌——品牌承担在细分市场地位的责任； 经营——对现金流和利润的取舍和要求等； 发展——土地、合作及可持续发展的关系； 开发——具体对项目开发周期等的要求。 财务： 依照总经理要求提出项目经营准则： 内部收益率 销售净利率 转化成量化的数据要求 开发周期等 成本： 任务：初步判断目标客户是否是我们接受的 提交：《单一成本测算表格》【成果文件】 成本前置 营销： 任务2：这些客户的基本需求和价格承受能力 提交：《初步目标客户定位说明》【成果文件】 方法：重要客户群访谈法 * 案例: 龙湖的成果标准管理 二、阶段性成果管理体系： 龙湖阶段关键成果体系的特点 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信