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蓝海战略读书笔记 第一部分:开创蓝海 如今市场分为红海和蓝海,红海就是现今存在的所有产业,蓝海就是当今还不存在的产业.即已知的市场空间和位置的市场空间. 产业从来就不是静止不动的，它们在不断演化 — 不断开创蓝海 在越来越多的产业中，供给超过了需求； 就主要产品和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越来越相似，这使得人们越来越基于价格作出选择； 价格战愈演愈烈，利润率不断下降； — 红海变得越来越血腥，开创蓝海的紧迫性与日俱增。 开创蓝海主要由两部分即战略行动和价值创新. 战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。 我们所讨论的战略行动，也就是那些推出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动，既包括了获利增长的卓越故事，也包括了深陷红海的企业错失良机的发人深省的经历。 价值创新：在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 分析工具和框架 蓝海战略分析工具： 战略布局图(包含价值曲线) 横轴是产业竞争和投资所注重的各项元素； 纵轴反映在所有这些竞争元素上企业给予买方多少，表现在价格上，高给予意味着高价格。 价值曲线(value curve)：以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。 四步动作框架 剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？ “剔除-减少-增加-创造”坐标格 四步动作框架的辅助分析工具； 敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。 第二部分:制定蓝海战略 重建市场边界的基本法则——六条路径 → 跨越他择产业看市场 → 跨越产业内不同的战略集团看市场 → 重新界定产业的买方群体 → 跨越互补性产品和服务看市场 → 重设产业的功能与情感导向 → 跨越时间参与塑造外部潮流 注重全局而非数字 这里面最有印象的就是战略视觉化 视觉唤醒 通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。 看看你的战略何处需要改变。 视觉探索 走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。 观察他择产品和服务的独特优势。 看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。 视觉战略展览会 在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。 听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见 。 吸取反馈意见，构建最好的未来战略。 视觉沟通 将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。 只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。 超越现有需求 开启新的大众顾客群 超越现有需求，开启新的大众顾客群，使蓝海规模最大化 不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客； 不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目； 遵循合理的战略顺序 主要从买方效用,大众价格走廊,目标成本杠杆,利润模式,利益相关人员的接受来下手. 首先捕捉目标买方最大群体的价格范围，得到大众价格走廊. 在价格走廊内选定价格水准 上限定价：高度的法律和资源保护，不易模仿 中段定价：有一定程度的法律和资源保护 下限定价：法律和资源保护程度低，容易模仿 其次是目标成本杠杆,企业主要有三种杠杆来达到目标成本 简化运营，从生产到分销都引入成本创新 寻求合作伙伴 改变产业的定价模式 最后就是利益相关人员的接受,雇员,商业伙伴,公众. 其中关键的挑战是与之开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的。 解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响和后果。 第三部分 执行蓝海战略 克服关键组织障碍 主要有认知障碍,资源障碍,动力障碍,政治障碍. 首先冲破认知障碍就要做到要打破现状，员工们必须直接面对运营上最糟糕的问题。要扫除认知障碍，还要让他们亲耳听到最不满意的顾客的心声。关键：启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。推动组织自我变革。关键：将改革的努力高度集中。 最后就是推倒政治障碍最关键：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管理高层要请个谋士。 将战略执行建成战略的一部分 战略执行必须要有公平. 公平过程的三 E 原则 邀请参与 让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反