最差网点成功改造案例.docVIP

最近几年，“理财”这个词已经进入了千家万户，许多家庭的理财理念都有了很大的转变，银行等金融机构的理财业务也呈现了良好的上升势头。但是，由于中国如过山车一般的资本市场起伏震荡，理财业务不好做、客户难维护、优质客户增长慢等问题已成为众多银行网点不争的事实，特别是处于理财业务“中心环节”的理财经理，对此有着更多的“难言苦衷”。 ? 针对这个问题，近两年来，我们做了深入的调研和思考，并积极推动实施了一些“创新实验”，“理财业务难做”、“客户难维护”的不利状况有了很大改观，而且实现了银行与客户、存款与理财及各项业务的多赢和良性循环，“三位一体法”就是其中一个较为成功的方法。 ? 这个方法说起来其实很简单，就是发挥网点大堂经理、柜员和理财经理这三个对理财和客户维护工作最重要岗位的协调配合作用，尽可能避免目前许多网点普遍存在的理财经理“孤军奋战”做理财抓客户的不利局面，调动大堂经理、柜员与理财经理全方位、立体式做好网点的理财和客户发掘业务。为更加生动直观的呈现这个方法，我们以一个网点的实施情况为例进行介绍。 ? 网点原有情况 ? 随着城市的发展，某县级市的政治、经济、商业、文化中心纷纷外迁，老城区的发展严重受限。某国有银行县支行原设于老城区，前几年随着城市变化，已在城市新区建设了新的办公大楼。这样，原办公地点便设立为一个A分理处，实施这个办法时分理处共有工作人员9人，其中主任1人，理财经理1人，大堂经理1人，非现金柜员1人，柜员5人，正常情况下对外开放5个柜台窗口。 ? 两年前，距离该分理处两个路口远的一个网点迁址到新城，但存款和账务却划给了A分理处。城市重心的转移和一个大“包袱”的硬性加入，使得A分理处的发展举步维艰：客源极为溃乏、业务量非常低，存款基本处于负增长状态，理财业务更是停滞不前，在每个季度的综合考核中基本都位于支行10个网点中的最后一名。 ? 为验证“三位一体法”是否实用有效，我们选择了这个支行表现“最差”的网点作为试验站。当时的想法是，如果这个网点能够成功，那么其他条件和资源都相对较好的网点就不可能不成功，而最终结果证明，我们是对的。 ? 三大改造过程 ? 进驻后，我们全面考察了该分理处，并与员工进行了交流沟通，发现包括主任在内的所有人员都对理财的整体业务理念和以客户为中心的想法几乎都没有什么概念，开口闭口就是存款、银行卡和网银，而且更棘手的是，网点人员都非常不愿意做理财产品，他们认为客户购买理财产品会影响存款的增长，因此，网点的中心工作就是“拉存款”。这样做的结果可想而知——本来客户就不多，优质客户又少，结果客户越拉越少，业绩不但不能提升，反而日趋下滑，网点的理财工作几为空白。 ? 为此，在让大家清楚了解了“三位一体法”的整体思路后，我们首先和网点人员梳理普及了正确的理财理念，让大家明白理财业务对客户和网点自身的重要性，认识到维护客户比做产品更重要，消除“理财会影响存款”的错误想法。在此基础上，我们明确细化了网点每个岗位尤其大堂经理、柜员和理财经理在“三位一体法”中应该担负的具体职责，让大家各负其责，真正形成一个良好的“理财体系”和“客户发展体系”。 ? 一、大堂经理：识别、分流、引导和推荐客户 ? 我们知道，大堂经理是一个网点大堂内的“关键人物”，对整个大堂的服务秩序起着至关重要的作用，这个岗位可以把进入网点的所有客户根据需求分流到不同的环节，如把小额存取、各类缴费、转账等能够用自助设备办理的简单业务引导到自助设备前，必须到柜台办理的业务，则可以帮客户取号后引导到柜台。但我们发现，目前许多大堂经理仅仅起到了分流和维持秩序的作用，可以说是“一分了之”，没有发挥其在发掘优质客户中应有的作用。 在“三位一体法”中，我们要求大堂经理除了做好客户分流工作以外，还要针对不同客户做好识别和推荐。识别优质客户往往有一些参考特征，如大额存取款、开具出国证明、办理第三方存管、主动购买理财产品等，让大堂经理对具备这些特征的客户进行重点关注，并选择适当的时机推荐给理财经理，由理财经理进行后续的维护，深入挖掘客户的理财需求，帮助客户做好理财规划。 ? 为引导大堂经理做好识别工作，我们在大堂经理工作的多个环节进行现场指导，如叫号机，以前该大堂经理对叫号机的使用非常简单，问一下客户需要办理什么业务，凡需要到柜台办理业务的客户，让客户取一个号填单等待即可，多数情况下都是由客户自己取号，白白浪费了许多营销机会。活动中，我们要求大堂经理改变这种做法，特别是变“客户自行取号”为“大堂经理代劳”，目的是争取更多的机会和时间了解客户的需求：即客户进入大厅后，大堂经理要礼貌打招呼，在不引起客户反感的情况下，有技巧的询问客户需要办理的业务，进行引导和分流，如需取号办理业务的，主动为客户划卡取号，对理财感兴趣的优质客户和潜在优质客户则应主动介绍给理财经理，对需要提前向