佳兆业集团管控模式探讨（新版）.pptVIP

集团管控模式探讨 组织管控模式探讨 管控模式与管控三要素(3P) 如何设计组织的管控模式 几家公司的管控模式万科/中海/合生创展/招商 管控模式选择－管控的目的是什么？管控的核心是什么? 管控的目的不是控制风险而是首先价值最大化 管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分 集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统 组织管控：管控什么-3P 管理的三要素：3P 绩效-Performance 人-People 流程-Process 集团管控(母子公司)的三种模式 集团管控(母子公司)的第四种模式 组织管控模式探讨 管控模式与管控三要素(3P) 如何设计组织的管控模式 几家公司的管控模式万科/中海/合生创展/招商 操作管控方法:价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控 价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行管控 管控模式的选择需要基于三大要素六个因素 通常集团最主要的5大职能－操作管控 在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式－集团开始需要首先定位为专业化管理总部 项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式 组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则 管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化 组织管控模式探讨 管控模式与管控三要素(3P) 如何设计组织的管控模式 管控模式探讨:万科/中海/合生创展/招商 2005年之前万科集团的组织结构－典型的深度操作管控型，专业化管理与决策总部 2005年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式 2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划－11个部门，集团逐步转向战略与技术支持 正式成立区域管理总部－对城市公司进行专业管理（发展设计工程营销成本） 项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目制管理模式 人力资源－文化与价值观、人力资源规划、组织变革、合作并购、岗位价值评估与工作分析等 设计管理部－关注设计品质 采购管理部－专门的供方选择和评价专业经理成本管理部岗位设置－方案优化和全成本管理 对一线公司的关键管控内容 3P P: 人员 -高层人员的任免和轮换(部门副经理以上人员及财务总办人员) -高层人员的离任审计 -任期内审计/每三年一次  -所有人员入司的最终确认 -新动力培训及入司考试 -员工的正式录用 对一线公司的关键管控内容 3P P:流程 -体系：制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等)  -执行： 1）直接参与 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控 控制：事前、事中、事后 阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和服务) 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作  每月19份信息需要上报总部相关部门 对一线公司的关键管控内容 3P P:绩效 下属公司BSC -一线公司绩效目标确定 -一线公司高层(总经理)的绩效考核 - 专业考核 -运营绩效的过程监控 万科的衡量指标 集团对下属公司8项考核排名 ,下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标 设计满意排名 采购检查排名 工程管理排名 成本管理排名 销售满意度排名 客户满意排名 信息管理排名 资金管理排名 价值链管控的重点(流程) 价值链管控的重点(流程) 价值链管控的重点(流程) 合生创展三层次的管理平台 合生创展集团总部结构和部门职责 合生创展广州公司架构图 集团公司定位 区域公司定位 项目公司定位 中海集团组织结构 中海深圳公司组织结构－高层兼任项目负责人 北京中海采用矩阵式管理，每个项目的项目经理均是总助级别，因此项目经理仍能够行使全程责任 Pulte Homes 最高一层就是公司的总部，他是由总裁、副总经理、公司经理构成。 第二层就是集团下面的区域，每个区域都有自己的总裁、副总裁、经理、副经理 每个区域负责5个以上的城市 最下面一层就是城市这一层，按照细分市场来划分，每个城市都有自己的总经理、总裁、副总裁 －概念阶段构思及实现 －方案阶段设计效果把控 －现