东方国际管理学院之什么是高效执行力.ppt

? Accenture 2002 企业的核心竞争力是什么？ 执行与执行力 目标分散症 执行不到位，很多人认为是岗位问题。 真的是岗位问题吗？ 关于岗位的疑问！ 是角色还是岗位？ 案例：民航空乘人员的行为 为什么是范跑跑？ 流程是否合理直接决定着执行的效果 而流程的倒置往往遏制了执行的效度 以传统固化思维为前提 以自己行为方便为基础，不分轻重缓急 某制造企业员工的取货程序思维问题 执行效率低下甚至执行失败的一个重要因素是执行者对于执行目标的“适可而止”态度，典型的表现：差不多就行了。 执行成功往往就在“差不多”中失去了： 案例：两个大学生的故事 构成执行力的四要素 如何树立良好的执行心态 凌志车的诞生 如何扮演正确的执行角色 如何扮演执行中的最高执行者 图：执行角色图 有效目标的特征： 具体明确：不含混－具体－明确-能够进行测量考核 可执行性：能够进行有效分解 激动人心：能够激励执行者 战略关键：与公司的愿景与长远战略目标一致 就愿景目标达成共识： 案例：唐僧与团队成员的愿景共识 中国企业的盛衰原因分析 拥有共同的价值观： 团队价值观的头等重要性 案例： HP的用人之道：对于德才兼备的解释 GE的用人之道：四种人 联想的用人之道：价值观的强调 角色能力要素互补： 对于互补的理解 案例： 方太团队的建设之道 内部动态竞争： 成功团队的特征研究 团队成员的真和谐与假和谐 宝胜科技的“赛豹机制” 以绩效为导向的文化： 团队文化的核心 绩效为导向，而不是其他为导向 能力的检验标准是绩效 GE前CEO的韦尔奇的跟踪艺术： 深潜 李嘉诚与中国顶尖企业家的对话 HP全球副总裁兼中国区总裁孙振耀： 不管领导怎么摸我的头，如果不能创造良好绩效，走人的肯定是我 问对问题：能不能问对问题是检验领导力素质的基础 弃疑心态－智莫大乎弃疑。 丰田提倡的“5个为什么” 扁鹊与其兄长 郭士纳当上IBM CEO以后的三个月主要是不断地问 解决问题 需要扁鹊的“刀到病除”－善于解决问题 不能坐而论道 GE为什么选择韦尔奇 保持强烈的危机感： 张瑞敏的20年极限生存 保持强烈的信息获取意识： 韦尔奇每天获取大量信息；领袖参加大量的活动 获取强大的方法论： 知道如何判断问题－战略意识而不是机会意识 保持狂热的学习能力：向谁学习？ 如何有效使用执行的工具 合手的工具是成功的基础。 硬工具：电脑－网络－软件体系－办公设备 软工具：管理体系－工作方法 　　 执行计划的职能 计划实现的目标是什么 计划对于规划的类型分解 做什么 如何做 做的时间 做的程序 谁来做 执行计划的要素 执行计划的程序 信息化系统支持下的执行计划体系 RB科技公司的执行计划监控系统 计划中的项目执行责任划分矩阵 范例：地铁观察－日本人的计划习惯 六件事法则－NO·1法则－15分钟法则 永远与你认为最重要的人在一起，不管别人说什么 永远做对你最重要的事情，不管别人说什么 执行力差的人总是那些怕别人说什么的人 关键点1：第一次现象（PON） 执行不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅。 第一原理 枪打出头鸟 车站排队事件 方太的丢鞋事件 我在咨询中遇到的吸烟问题 关键点2：关键时刻（POT） MOT的运用－一系列关键时刻 接触客户的MOT：一家超市的奖励事件 内部管理的MOT：空管站人员 业主与物业：上实物业的台风事件 施工过程的关键时刻！！！ 想想我们的关键时刻 关键点3：关键控制点（POC） 物业管理的控制点 学校的控制点 执行过程的控制点 计划－检查 微软的控制点管理 沃尔玛的控制点管理 麦当劳的控制点管理 内控体系的关键点 关键点4：阶段性疲劳点（POE） 球体斜坡理论与人性。 疲劳的结果 空管站 商店服务员 司机 门卫 职业疲劳 关键点5：责任接口点（POR） 责任接口点是最容易出现执行问题的地方。 首都街头小广告的治理 一家机场未开地面指示灯 RB公司的责任体系建设问题 关键点6：奖励处罚点（POA） 　 1、具体目标 　　 2、阶段性成果 　　 3、时间表 　　 4、责任人与配合人 　　 5、预算费用 　　 6、计划中的具体项目 7、支持资源 　 目标确定 　　 计划提出 　　 内部研究 　　 向上报批 　　 布置任务 　　 监督检查 决 策 层 集团总目标