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持续深化精细管理 提高油田整体效益 为公司“发展、转变、和谐”提供强力支撑和保障 赵贤正 （2011年7月18日） 同志们： 我受公司党委、公司委托，作深化精细管理报告。 一、华北油田精细管理的发展脉络及成果经验 华北油田是我国最后一个以传统会战方式建设的油田。在35年的勘探开发历程中，曾创造过连续10年原油年产1000万吨以上的辉煌。由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后原油产量连年下滑，逐步进入深度开发的典型“双高”阶段，增储稳产难度大、投资成本紧张和员工总量大、经济总量小等现实矛盾与各种历史积留问题相互交织。多年来，广大干部员工正视历史和现实，直面困难和挑战，发扬和传承大庆精神、铁人精神，以及“三老四严”、岗位责任制等石油工业优良传统，持之以恒地抓管理，不断探索创新，逐渐走出了一条符合油田实际的精细管理之路。 总体来看，精细管理的发展经历了从感性到理性、从自发到自觉、从局部到整体的过程，大体分为三个阶段：上世纪80年代中期至股份公司重组上市的1999年，为华北油田精细管理的孕育萌芽阶段。这一时期我国从计划经济向市场经济转变。面对人多、油少、包袱重的困难，华北油田围绕“以管理增效求生存、求发展”主线，打破“三铁”，细化指标分解，强化经济责任，强调树立良好精神状态，总结提出了“脚踏实地、负重登攀”的企业精神，为精细管理的发展形成奠定了基础。“十五”时期为华北油田精细管理的发展形成阶段。这个阶段集团公司实施重组改制。面对中国石油改制上市、参与全球市场竞争的新形势，为适应市场竞争、提高经济效益，华北油田把创新精神和目标管理相结合，形成了“细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”的精细管理做法。这个阶段，突出量化、责任、效益，制定了《华北油田精细管理指导意见》，涵盖了勘探、开发、生产现场管理、投资、成本等各个环节，使管理工作从分散化、表面化向制度化、规范化深入。“十一五”以来是华北油田精细管理的持续完善阶段。我们以科学发展观为统领，积极适应更加激烈的市场竞争，抵御来自内外部的风险，应用前沿管理和技术创新成果，不断拓展延伸精细管理的内涵和外延，探索形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的比较成熟完善的精细管理模式。“三全”精细管理的本质是以科学发展观为指导，以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；突出特点是更加注重整体、系统、效率。这一阶段，华北油田精细管理得到集团公司党组高度重视并大力推广。2009年11月，中国石油上游业务精细管理现场经验交流会召开，全面推广华北油田精细管理经验；2010年上半年，集团公司组织了“学习推广华北油田精细管理经验巡回报告会”；9月，集团公司召开第五场科学发展报告会，进一步推广华北油田精细管理经验。2011年7月11-13日召开的集团公司领导干部会议，主题是弘扬大庆精神，加强三基工作，华北油田就精细管理和基层基础工作做经验发言。 精细管理在华北油田发展的各个历史时期都起到了非常重要的作用。尤其是“十一五”以来，在集团公司建设综合性国际能源公司的大格局中，紧紧围绕“科学发展、构建和谐”两大主题，突出转变发展方式主线，坚持整体系统与精微细致相结合，妥善处理当前与长远、局部与全局、资源与环境、质量与效益的关系，通过“三全”精细管理，全面提升了生产经营运作水平。 （一）实施全方位整体优化，提高整体效率。主要从战略体系、内部结构、资源配置、整体运行等层面进行优化，促进资源利用高效化、经营效果最佳化和经济效益最大化。一是优化战略体系，确保科学发展方向。以全球视野、战略思维、行业眼光科学审视公司发展，提出了“二次创业、再铸辉煌”的发展愿景，确立了“持续、有效、稳健、和谐”的发展战略，确定了“建设具有一定经营规模和华北油田特色地区能源公司”的发展定位和“三步走”战略规划，形成了从总体战略到相关子战略、职能战略、业务战略的合理构建，有效地引领公司科学发展、凝聚员工队伍。对战略进行分解，确定经营目标，将战略导向融入中级管理人员关键绩效指标，用战略牵引考核，以考核推动战略的实施。二是优化内部结构，切实增强整体功能。积极推进业务结构多元化、集群化发展，在稳健发展常规油气业务的同时，快速发展新能源新领域业务，协调发展矿区服务、多元开发业务，建成了国内第一个数字化、规模化煤层气田，形成国内第一个千亿立方米规模储量区，城市燃气实现跨越式发展，成功开辟苏75区块合作开发、地热、储气库等新领域，初步形成具有华北油田特色地区能源公司的格局。积极推进组织结构向战略型、扁平化转变，理顺公司管理体制，推进“三控一规范”，实施了撤队建站，持续推进专业化、一体化重组整合，将维护性施工作业、物资采购划转对口服务的油气生产单位，矿区服务系统整合形成了“美丽佳苑、兴隆盛达”八个综合服务处的整体格局。积极