《产品经理的第二本书》.docVIP

一、产品经理的关键职能 职能组合1：驱动事业成果的能力 [策略性评析] 找出与事业有关的能力和技术；寻找并评估商业机会；准备背景素材，解读外在趋势；整合规划时所用到的假设和前提；确认主要问题、机会及威胁； 将企业的方向与策略性的突破转换成对于产品组合的决策。 我是不是对自己的产品有清楚的眼光和策略性的计划？ [营销与事业规划] 将策略转化成行动计划；认定目标和重要里程碑；确保计划内容和企业的其它部分是一致的；作出销售及生产预测；建立产品定位和价值提案（value proposition ）；形成定价策略和战术；整合营销传播活动（商展、广告、公共关系等）；建立销售渠道策略；建立“需求创造方案”（ demand generation program ）；维持备用方案（backup plans）；以预定的预算执行计划。 我在将策略转化成收入与成长率等可以衡量的目标方面，表现得如何？ [财务知识与技术] 与财务人员一起努力，找出影响产品成本和销售收入的主要因素；监视主要绩效测评指标（如：贡献、投资报酬率ROI、还本期等）；取得与事业选择方案（business options ）有关的财务评估结果；评估财务分析和假设所代表的意涵；解析敏感性分析（sensitivity analyses）及相关事业风险的分析；回应差异性报告（variance reports ）与分析结果；根据财务结果拟定营运方面的行动；解释所有关于产品管理活动的财务因素，包括贡献毛利、损益表、预算流程及投资报酬的计算等。 我是否充分运用了财务方面的知识来为产品进行决策？ [销售知识与技术] 筛选客户的能力；分析关键客户表现的能力；了解销售团队所使用的销售流程。 我的计划是否展现出我能充分掌握有关销售有过程的知识？ 职能组合2：通过他人产生绩效的能力 [沟通] 有效地和各种类型与层级的同仁及外部联络人员沟通——包括书面和口头沟通；作为销售团队和负责产品开发的技术性团队之间的沟通桥梁；为内部设计人员撰写以顾客要求为主要的内容文件；和各种不同个性的人协商交涉；以开放的心胸倾听他人的声音；针对营销、销售策略及新产品开发作出提案，准备、进行小组简报、其内容应该包括投资酬率的计算、竞争分析、顾客需求、关键成功因素、市场研究、销售预测的合理性说明等。 我是不是对所有类型和层级的交涉对象都提供了清晰的口头和书面沟通信息？ [影响力与政治手腕] 调整你的风格和沟通方式，用来接近不同的听众；寻求并建立你的亲密战友，获得他们的支持与承诺；在具有决策性的会议之前，先寻求他人支持你的想法；在你的事业范围中，维持一个有价值的网络关系；让其他人共同参与决策过程，有助于建立他们对于最后改变或决定的认同感；努力和你的顾客及股东建立长久关系；站在维护公司利益的立场来管理复杂的对外关系。 我能不能说服、鼓舞、激发、鼓励他人共同朝着重大的愿景或目标迈进？ [和销售团队互动] 在你的销售团队建立信任感与工作动机；提供适当的训练来帮助销售人员进行销售；和销售经理共同合作；在销售团队中建立个人的“顾问网络”；协助完成交易（如果有需要）；针对特定的销售情况找出最适合的销售工具。 我是否在销售团队间充分展现了我的能力，因而获得他们的信任和承诺？ 培能、启发他人（资深经理） 表达对他人的正面承诺；为他人创造职业发展的机会；提供持续的指导和帮助，开发他人的技巧、能力，并引导他的行为；对他人充分授权并赋予相应的责任，让他能发展特定的技能；为培育未来的领导人规划必要的流程。 我是否能对我自的直接下属进行授权，让他们能发展自己的技能？ 职能组合3：确保市场导向的能力 [成为客户的拥护者] 将关注焦点向外投射到客户和市场；找出并关照潜在/未来的客户需求；从趋势中持续寻求未来产品发展的可能性；对于“创造客户价值”充满热情；在企业中扮演客户（市场）拥护者的角色。 我是否真心热衷于为目标市场的客户创造价值？ [市场研究技术] 设计、执行、解读市场研究的相关作业；确认并且充分运用你的市场所呈现的人口统计变数；和用户群中的“意见领袖”及行业分析师保持良好关系；挑选并且评估市场调查研究公司或市场调查研究项目。 我是不是有扎实的市场信息足以运用在决策中？ [市场竞争情报] 找出竞急对手的优势与劣势；和销售团队及分析师建立关系网络，用来开发持续性的竞争信息来源；为强化竞争优势而持续努力。 我是否掌握了足以显示我的产品优于竞争对手的相关信息？ [领导跨职能的团队] 获得你所领导的跨职能团队的支持与尊敬；参与定义“产品路线图”（product road map）；管理信息沟通的流向，以求最终达到目标；明晰个人和团队扮演的角色和责任；发展出一个无可匹配的愿景，用以激发组织内部的热情与能量。 我是否能传达出一个清楚且无可匹敌的愿景，引导企业符合市场导向？