《丰田成功的七大思考习惯1》.pptVIP

豐田的七個成功思維 《豐田的思考習慣》是教企業如何 向豐田取經成功 豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。 日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下： 一. 切勿老是依循前例 豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。 他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機， 後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。 豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業， 但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。 他認為以前的成功固然有參考價值，但更應隨著代與市場變化，來做因應決策,並領悟三個原則： 1.重點不在結果，而在過程。 如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業。 改革重點應在「產品生產的過程」，只要製程改善，成果自然隨之提升。 3.以往的成功，是在當時的環境條件下所建立的。 當後來環境變了，若你仍以為過 去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。 二. 回歸企業的本質 一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂導入ＣＲＭ（顧客關係管理）等ｅ化系統，卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應有成效。 對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業的本質。無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線，每次都至少要問五個「為什麼」，讓負責專案的主管與員工，都從窮究到極致的「為什麼」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。 讓「看不見」的問題具體化 工作執行之後，依據成果來做檢討，以追求下一次更進步，這是根據「看得見」的問題來做分析。 豐田的做法是：讓「看不見」的問題具象化。例如，豐田導入一項新製程，目標是三個小時內完成，但衡諸內部現狀，估計須花三個半小時才能完成。那麼，豐田就必須思考：如果把目標設定為兩小時五十五分內完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以達到這個目標？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一湧現，企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能。  四.現場力的「五Ｓ運動」 豐田提出現場力的「五Ｓ運動」： 整理（Seiri，讓現場變得有條理） 整頓（Seiton，將做事方法加以調整） 清掃（Seiso，將現場的廢物除去） 清潔（Seiketsu，讓現場會用到的器具變得光 潔亮麗） 教育（Shitsuke，讓現場員工了解未來的願景 與策略） 五. 擺脫「冷氣房策略」，領  導人要親上第一線 企業領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統計數字，那樣只會做出「冷氣房策略」，導致在決策過程中脫節與失真。 六. 「人」是一切的根本 豐田注重「人」的價值。因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在。 而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數字來分析。 豐田評價員工的能力，分成幾個大方向： 1.課題創造力： 在本分的工作上，能否發掘不一樣的創意與價值？或是向外延伸更長遠的規劃？ 七.最大的敵人是「自己」 豐田前任董事長奧田碩上任時，向全公司訂立的目標就是：「打倒豐田！」 他表示，豐田不只要改變過去，今後更要以全球的視野，把戰線拉到國際性的競爭舞台。 * 《豐田的思考習慣》 JOYON.TPS.Kaizen 1.重點不在結果，而在過程。 2.不要模仿別人。 3.以往的成功，是在當時的環 境條件下所建立的。 2.不要模仿別人。 你應該從別人的例子，發現自己要的東西，而不是全盤複製。 這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由裡到外，徹底改善現場力。 豐田強調，企業領導人必須到現場（包括生產現場與銷售現場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程。 2.執行能力： 有了創新思考，是否有能力去把它執行出來，並有一定的成效？ 3.組織管理能力： 為了達成課題的目標，在執行的過程中，是否有良好的自我管理能力？ 4.人才活用力： 當自己的能力在達成目標方面有所不足，是否懂得運用團隊人才資源，並且讓自己在這個過程中同步成長躍升？ 豐田雖然在日本市場已經位居龍頭，但它更把目標放在全球， 後來，終於在二○○六年七月在美國市場首次超越福特，成為第二名。 *