金辉管理体系实施方案.pptVIP

* 整合资源，分步实施，确保咨询成果贯彻落实到位 福建金辉集团有限公司 CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 2006年8月21日（讨论稿） 机 密 建立项目成果推行的组织机构，成立项目推进实施小组。 确定项目推进小组的责任机制，确保谁负责事项谁承担结果的原则。 任何方案都不是完美无缺的，因此结合实际、不过渡追求完美方案，是咨询成果得以贯彻、落实、到位的第一准则。 方案中存在的问题，只有在实施的过程中加以验证并得以改善。 采取分步推进，逐步改善，边推进边改善的方式。 对每一管理模块进行推进时，未达到预期目的，则绝不姑息迁就。必须查找出原因并加以改进，方能进行下一阶段的推进工作。 前 言 咨 询 方 案 实 施 规 划 项目最终的成功取决于金辉高层和管理团队对变革的决心和支持程度 战略及产品变革 运营流程 明晰企业 战略 完成集团平台搭建 开始品牌 规划 完成产品 变革 外包流程 优化 试运行 品牌管理 强化工程 品质管理 流程调整及 优化 组织 现有流程 评估 初步完成 流程规划 扩张战略 实施 员工能力提升发展 开始组织 机构调整 完成机构 磨合 开始辅导 实施 通过考核 调整队伍 基本建立 人力资源体系 管理人员 到位 基本完成 品牌提升 2008 现在 2006.09 2007.1 基础 提升完善 攻坚 2010 规划 2009 人力资源 体系设计 制订企业 发展计划 由于信息不足，对企业战略及产品变革及公司内计划仅为推测 红色为本次项目涉及内容，但并未完全排列 上述仅是初步规划，后期可能按公司计划有所调整 经过诊断我们更进一步了解金辉实际及高层对项目期望 方案周详考虑设计与实施环节 说 明 联合工作 流程规范化 实施 人力资源体系 良性运作 内部宣导 人力资源体系 异地公司 规范化 任职资格 实施 培训系统 建设 课程完善 制订培训及 员工发展计划 考核与绩效 管理 人员优化 品质及服务 提升 基本完成 职能发挥 异地扩张 持续技能培训 基本达成 职业化 构建高效流程 战略分解 目标制订 组织规划 设计 产品规划 “一年打基础、二年攻坚、五年提升完善”的策略 围绕如何支撑未来目标，在明确总部职能部门的职责角色后，集团应迅速建立总部核心能力，并不断深化专业能力，形成管控和服务平台，迎接新的挑战。 依据总部所承担的角色，建立并明确的各个职能部门职责 建立关键权力集中管理的汇报体系，以保证控制与协调 完善落实集团对子公司管理模式，对地产开发核心业务实施专业化管理和资源支持 建立区域公司的管理输出和服务共享体系，以减少各个地产项目公司职能部门的重复劳动并降低运营成本 帮助地产公司建立跨部门的人才队伍，提高地产公司的绩效 帮助地产公司完善项目管理能力和其它能力 完善预算管理、经营计划、审计等关键管理流程，使总部职能得以发挥，在公司发展中保证恰当的控制： 策略性计划，预算和预测 资金分配 业绩管理 成本控制 发展全面的财务管理能力： 规范相关流程，以获得准确及时的财务和经营信息系统 财务审批、更有效的监督流程 进行有效投资分析 预算执行和审计 财务风险管理 较强的融资、公关能力 市场为导向的产品研发、创新和营销策划能力 组织方面的能力 功能/流程方面的能力 建立人才招聘培养计划： 人才需求计划 专业人才招聘 培训、职业生涯规划 建立绩效导向的绩效管理体系和改善体系，集团对地产公司中高层实施绩效考核，并纳入金辉集团考核体系 建立市场导向薪酬体系、体现岗位贡献价值，对子公司管理层和核心员工薪酬进行动态调整，完善激励机制 人力资源方面的能力 由交叉管理进入集中管理和管理共享，关键是管理技能的引入和培养，预计集团组织需要经过二个阶段的转型计划，才能达到理想的组织运作状态。 集团组织架构和工作设计的执行，由于影响面广，应进行充足准备及配套措施， 变革策略与原则 1.集团总部与 地产公司的分离 2.高层领导的 权责 3.分层负责 4.形成集中管理与 共享式组织 必须进行的改变 可能遭遇的困难 第一阶段 分离对地产公司的直接管理 分离经营活动、人事和资金 分离管理职能 集团公司和地产公司分离可能发生的人事调动 管理层的不理解和疑虑 会增加人员编制 成立集团所需的全部职能部门 集团职能部门与地产分开运作 管理层的任命和培训 培养和发展各功能领域的能力和管理技能 地产公司区域化管理 分清高层领导的权责 招聘、选拔任命关键领导 可能会影响