有效生产计划与排产培训(PPT页).ppt

制造型企业的管理范畴和内容 技术进步不断加速 “产品”需求多元化 产品更新换代加快 环境复杂不易预测 趋于国际化 ………… 1.1 市场变化和内外部压力 按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产 生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。 是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成 生产技术准备过程 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具 辅助生产过程 动力供应、工装模具制造、设备厂房维护 基本生产过程 原材料转化为产成品 生产支持过程 物资供应、运输、仓库管理等 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求： 生产过程的连续性 不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调(比例)性 在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡(节奏)性 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象 生产过程的经济性 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； 主持生产计划调度会； 现场跟踪及资源协调 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 生产绩效的收集、统计、分析、评估 个人素质(个性及修养) 组织能力(横向协调能力和团队合作精神) 管理人员的能力 掌握的综合能力 技术专长 知识面 经历和经验等 神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务 提前期缩短 生产率提高 在制品减少 质量改善 空间利用 过量生产 等待 运输/搬运 不增值的工艺过程 库存 多余的动作 产品质量问题 信息失真 以客户为导向的精益价值流分析 长期计划-长远规划，一般2-5年 达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等 制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等 确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等 培训职工队伍和提高集体福利生产的规划 环境治理及综合利用等的规划 中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划 销售计划，年度综合计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期计划 季度计划 作业计划: 为月、旬、周、甚至日或班计划 现场调度、派工 经济预测(economic forecasts) 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测(technological forecasts) 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测(demand forecasts) 为公司产品或服务需求预测。 影响预测的不确定性的因素 预测方法 定量预测 (quantitative forecasts) 使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型 主观或定性预测(qualitative forecasts) 将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测 2.2 （年度）综合生产经营计划 —— 生产预算 综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划 时间-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算 综合生产经营计划的目标 成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理 2.3 （月度）主生产计划表现方式 连续生产企业的最终产品 加工组装生产型企业的零部件 单件车间(订货生产型)企业的客户订单 综合生产经营计划与MPS的比较 编制主生产计划主要考虑的成本项目 正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用) 加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升) 改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本) 库存成本 缺货成本(由于缺货造成的机会损失) 主生产计划的编制依据 编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点 经常保持一定的生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的差额 新产品的生产