组织管理体系.ppt

第三部分.组 织 本章研究的主要内容: 组织工作的主要内容 组织设计中应考虑的问题：依据与原则。 管理幅度与管理层次的关系 几种部门化特点 常见组织形式的特点和适用情况 职务设计的概念与方法 人员配备工作的任务、程序与原则。 管理人员选聘应考虑的问题需要量、来源、标准及程序 管理人员考评的内容与方法。 主管人员培训的目标与方法 组织力量整合中的集权、分权与授权、正式组织与非正式组织、直线与职能的关系、委员会的作用 组织变革的动力、过程与影响因素 现代的组织结构发展趋势 (二)组织设计的依据 1、组织结构与战略 2、组织结构与环境 3、组织结构与技术 4、规模与组织所处的发展阶段 (1)创业阶段 (2)职能发展阶段 (3)分权阶段 (4)参谋激增阶段 (5)再集权阶段 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 3.1.3组织活动的过程 组织活动是把成员组合起来,有效地实现组织既定的目标的过程。这个过程包括以下步骤： *确定组织的整体目标 *对目标进行分解，形成目标体系 *对为实现目标所必须的各项业务活动加以分类与组合 *划分职能部门，设置管理机构，进行合理分工 *明确各部门的权利与职责 *合理配备人员 *建立和维持一个畅通的信息联系渠道 *制定规章制度、确立运作机制、保持组织的灵活性、适应性、开放性和相对稳定性 3.1.4组织管理要解决主要问题 1、组织结构图蕴涵的信息 方框代表不同的工作 方框中的名称表明每个单位负责的工作 实线注明了汇报与职权关系 图中水平排列的方向代表着管理的层次。所有同一级别并向同一个人汇报的个人或部门都在同一等级水平上。 2、组织管理的功能 纵向关系：权利与责任 横向关系：沟通与合作 3.2纵向关系：组织中的权利与责任 7.2.1权利的实质及其决定因素 1、权利的实质 从经济学的意义来讲，权力（产权）实际上是一种对稀缺性资源的配置权利。 这种权利一般来源于三种方式：一是资产所有者（股东）可以行使的资产所有权（占有、支配、处置和收益）；二是股东依据国家法律将部分权利授予公司管理者行使的权利；三是当股东行使所有权带来的收益小于行使所有权者的成本时，股东会自愿放弃部分在法律意义上可以行使的所有权而将其留在公共领域，此时，公司管理者凭借他的竞争优势（非人力资本专用性）就会攫取部分 股东放弃行使的、留在公共领域中的一些有价值属性的权利（含租产权）。 三种权利的实质是剩余控制权和剩余索取权。剩余控制权是指授权合同中没有明确规定的权利；剩余索取权是指企业收入扣除所有固定的合同支付的余额的要求权。 2、决定权利的因素 拥有资产的多少 行使权利的能力（非人力资本） 技术 制度环境 社会文化环境 3.2.2权利的层次性 图7—5组织权利的层次 1、股东的权利与责任 股东的权利：投票权和分红权（一股一票制度）。 股东的责任：有限责任 2、董事会的权利与责任 股东与董事会之间的关系是信托关系。 责任：对股东履行受托责任、对公司履行真诚责任、对职位履行合格责任 权利：制定战略、确定政策、监督管理者。 3、高层管理者的权利与责任 董事会与高层管理者之间的关系是委托—代理关系。 权利：接受董事会的委托（代理权），负责公司的日常经营、决策 责任：对董事会负责、对股东负责。 4、生产者的权利与责任 工人受雇于公司，签订雇佣合约 权利：领取合约工资及相应的奖金 责任：遵守公司章程、负责产品的生产。 问题： 公司治理的关键在于塑造良好的董事会以及对高层管理者的监督与激励。 3.2.3直线职权与参谋职权 1、直线职权 直线职权是指直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权利。它一般是按管理人员所处的职位界定到个人的。如高层管理人员拥有决策权、中层管理人员拥有命令权、低层管理人员拥有执行权。 直线职权接收上级的授权，对下级行使权利，因而，直线职权既对上级领导负责（最高管理者对股东负责），也对下级负责，职责关系不间断。 2、参谋职权 参谋职权指参谋人员所拥有的提出咨询建议，协助直线机构或直线人员进行工作的权利，它是一种辅助性权利。 参谋职权直接对上级领导负责，而不能对下级直线人员发布命令。 参谋职权只能在职责范围内行使参谋职权，而不能超出其职责范围。 3、说明： 区分参谋职权和直线职权的关系，是看直线关系，而不是个人所从事的职能。 不同组织中参谋职权和直线职权的关系不同，在一个组织内是参谋职权，在另一个组织内可能是直线职权。 3.3组织结构设计3.3.1组织结构设计:目的、任务与原则