美国绩效预算改革实践及启示.ppt

美国绩效预算改革实践及启示 （一）美国联邦政府绩效预算改革的历程 第一阶段：早期的绩效预算改革 第二阶段：克林顿政府的绩效预算改革 第三阶段：布什政府的绩效预算改革 第四阶段：奥巴马政府的绩效预算改革 第一阶段：早期的绩效预算改革 从20世纪早期的“行政预算运动”到20世纪40年代后期至50年代“胡佛委员会”为代表的行政管理改革，再到20世纪60年代的“规划、项目计划和预算运动”，以及20世纪70年代尼克松政府倡导的“目标管理”和卡特政府青睐的“零基预算改革”，可以算作美国联邦政府早期的绩效预算改革。 第一阶段评价 上述改革使政府预算管理的重点从投入（行政开支和雇员工资）转向产出和结果，并开始关注规划、计划和项目管理以及对部门的适度放权。 但由于改革对旧制度下的既得利益者冲击很大，加之几乎都是排他性的行政部门内部改革，没有试图吸引国会介入，缺乏广泛的政治支持，最终走向失败。 尽管这一阶段的改革缺乏有效绩效测量，阻碍了将数据用于决策制定的能力，但其对数据搜索的努力还是显著增加了政府政策分析的需求和供给。 第二阶段：克林顿政府的绩效预算改革 1993年，《政府绩效和结果法案》（GPRA）的通过成为改革复兴的重要里程碑，第一次将政府绩效管理制度以立法形式固定下来，因而也被称为“新绩效预算改革”。《法案》要求联邦各机构设计、并向总统和国会提交三份重要文件:战略规划、绩效计划和绩效报告。 《绩效法案》的主要内容 （一）战略计划 根据GPRA的规定，每个政府机构都必须制定六年(当年财 政年度及未来五年)的战略计划，但每隔三年必须对其进行 调整。 战略计划的内容包括： 1.一个综合性的使命陈述。 2.总目标和分目标。 3.一个关于如何落实目标的说明。 4.一个关于绩效目标与前述总目标和分目标相关性的对应说明 5.对关键因素作出陈述。 6.项目评估的说明。 （二）年度绩效计划 年度绩效计划的内容包括： 1.阐明绩效目标。 2.确定绩效指标。 3.描述测量绩效的方法。 4.说明为达到绩效目标拟采取的工作程序、技巧、技术、人力资源、信息和其他资源等。 5.确定赋予管理者的权限和责任。 （三）年度绩效报告 1．对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比较。 2．如果没有达到绩效目标，要说明没有达到目标的原因，以及将来完成绩效目标的计划和时间表。如果某个绩效目标是不实际或不可行的，要说明改进或终止目标的计划。 3．对某个财政年度内已完成的项目评估的概述。 这一阶段的改革更加强调结果导向，重视长期规划和政府的整体效率，其核心举措是建立一套能够反映政府公共活动效能的指标体系、评价标准和量化方法，通过绩效目标、评价及结果公开，在赋予部门更大预算执行权的同时强化其责任。虽然改革使联邦政府在1998年至2000年连续盈余，结束了长达40年的财政赤字，但除制造数据外，很少有证据表明这些信息被用于引导决策。 第三阶段：布什政府的绩效预算改革 基于绩效预算的已有发展，布什政府试图建立起预算资源分配与部门或项目绩效信息之间的联系。这一阶段的改革主要有两项举措： 一是总统管理议程， 2001年8月，布什总统宣布了一项改革政府管理制度和提高联邦项目绩效的议案——《总统管理议程》，其目的在于解决一些长期问题和提高政府绩效，它包括5项政府动议和9项特别动议。 二是项目评估评级工具， 在2003年的政府预算中，为了将绩效与预算决策正式统一起来，管理和预算办公室（OMB）引入了项目评价体系（Program Assessment Rating Tool，简称PART），作为OMB对联邦项目投入的一项要求，并对每个联邦项目产生的结果进行分级。 《总统管理议程》主要内容 5项动议分别是人力资本战略管理、竞争机制、提高财务业绩、扩大电子政务及预算与绩效一体化。 联邦政府的预算局（ OMB）为5项总统管理动议的每一项动议分别制定了“成功标准”和“管理记分卡”，并依据它们对各机构的各项管理议程现状采取“红绿灯”(Traffic Light)标志进行追踪评估，同时也根据该机构是否已经按照成功标准而实施管理动议来评估其进步。OMB分红、黄、绿三档按季度定期公布政府各机构各项实施管理动议的现状和进步。 项目评估评级工具主要内容 这一工具以“项目”为分析单元，对在预算决策制定层面需要专门资助的1000个贯穿整个联邦政府的项目进行评估，要求机构分别就“项目目的和设计（20%）”、“战略规划（10%）”、“项目管理（20%）”和“项目结果（50%）”四类指标在线填写问卷，经过以上四个方面的评估后，OMB会根据PART评分结果对政府部门受评项目做出以下四个级别认定，即“绩效良好”、“绩效改善明显”、“绩效改善”、“未证明绩