张斌《项目管理实战培训》.ppt

* * * Programs 程序？ * * * * * * * * 分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动； 分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成； 分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地； 分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。 * * * * * * * * * * * * Successful project Management requires actively managing the interaction of project processes. * * * * * * * * 监控过程组及其主要工作 过程组 启动 规划 执行 监控 收尾 定义 比较执行情况与计划请求，发现、分析和解决偏差，保证项目执行符合计划 主 要 工 作 监控项目范围、进度、成本和质量 监控项目风险 （包括识别新风险） 监控项目采购 测量项目执行情况，发现和分析偏差 记录并向干系人报告项目绩效 提出变更请求 进行整体变更控制 （审批变更请求） 核实范围，验收可交付成果 　 　 　 　 　 　 监控过程组核对表（checklist） 行动 1.依据管理计划测量项目绩效 2.依据绩效测量基线测量绩效 3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当 4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力 5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动 6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施 7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利 8.创建预测 9.管理配置 10.控制范围、进度，成本和质量符合基准 11.使用事件日志 12.不断修正和调整控制限制 13.举办关于控制项目的会议 14.明确导致问题出现的根源 15.推荐项目管理计划的更新 监控过程组核对表（checklist） 行动（续表） 16.客户正式接受可交付成果 17.识别重新计划的必要性 18.关注并管理剩余的时间和成本 19.重新计算项目的成本和工期 20.如果必要的话获得额外的资金 21.开展定时检查 22.做接受或者拒绝工作的决定 23.评估已实施的纠正措施的有效性 24.重新评估项目管理计划的有效性 25.花时间改进质量 26.从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制 27.识别并分析趋势 28.在风险审计中评估风险应对的有效性 29.预测可能新产生的风险 30.重新估计现存的风险 监控过程组核对表（checklist） 行动（续表） 31.使用里程碑作为项目控制的手段和特征 32.观察 33.测量单个项目成员的绩效 34.向所有的干系人报告项目绩效 35.使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正 36.确定各种完工估算是否正确 37.使用并说明挣值的计算 38.使用质量控制工具——检查，帕累托图表，鱼骨图 39.做关于项目绩效的评价 40.识别与项目管理计划的偏差 41.控制变更 42.保证只实施被批准的变更 43.与变更控制委员会一起工作 44.管理干系人 45.联系行政部门 46.举办状态审查会议 收尾过程组及其主要工作 过程组 启动 规划 执行 监控 收尾 定义 开展采购、财务、法律和行政收尾，正式关闭项目 主 要 工 作 获得干系人对可交付成果的最终验收 移交可交付成果 把采购合同关门 向干系人报告项目最终绩效 调查干系人对项目的满意度 对项目进行财务、法律和行政收尾 总结和记录经验教训，并使其资产化 把项目资料归档 举行庆祝会 释放项目资源 　 　 收尾过程组核对表（checklist） 行动 1.确认项目所有的要求都已经实现了 2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件 3.从顾客那里获得正式的产品验收许可 4.记录提前终止的原因 5.做好最后付款，完成成本记录 6.收集经验教训 7.更新项目记录 8.保证所有的管理过程都已经完成 9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板 10.将成员需要的新技能加入人力资源记录 收尾过程组核对表（checklist） 行动（续表） 11.完成采购审计 12.制定收尾程序 13.完成合同收尾和管理收尾 14.分析并记录项目的成功 15.创建并分发最后的项目绩效报告 16.存档项目记录 17.测量客户的满意度 18.把项目的可交付成果提交给运营或维修部门 19.释放资源 20.庆祝 五大过程组及其主要工作 过程组 启动 规划 执行 监控 收尾 定义 给项目合法的地位，宣布项目正式启动，确定项目目标 制定项目计划（包括项目管理计划和项目文件），明确实现项目目标的方法 按项目计划开展项目工作，完成可交付成果 比较执行情况与计划请求，