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安踏过去两年关店1000家 称学耐克阿迪就完蛋了 安踏挺过寒冬学耐克阿迪就完蛋了 王立伟 [ OEM是耐克和阿迪达斯的生存之道，安踏没有办法学耐克学阿迪达斯， “我像他们那样就完蛋了。”作为大众品牌，安踏要做的是全价值链的控制，这意味着精准的成本控制 ] 安踏体育用品有限公司(02020.HK，下称“安踏”)挺过了寒冬，并且看上去，它可能会在已经到来的春天里长得更加茁壮。 8月上旬，安踏发布的2014年半年报显示，上半年营业收入为人民币41.2亿元，较去年同期增加22.4%；上半年净利润达8.028亿元，同比增长28.3%；毛利率45.1%，较去年同期上升4个百分点。 这是安踏在2011年上半年创造了历史最好成绩后的又一个较好成绩，当时，安踏取得历史上最好成绩——净利润9.27亿元。 随后发布半年报的，包括李宁、特步、361度、匹克、中国动向，尽管每家企业都仍然受困于库存，但综合来看，安踏表现最好。 “我很有信心我们明年不会比今年差。因为我知道我们现在所做的工作，不仅仅是今年的事。”安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠对《第一财经（微博)日报》说。 转型 在过去两年多时间里，中国体育用品全行业深陷困局，小型企业纷纷无法抵抗严寒倒闭，大型企业转型步履维艰，阿迪达斯在这一轮下行中是少有的赢家，它的转型行动起始于2009年。 2013年2月25日，丁世忠在自己的微博中写道，闭着眼睛都挣钱的时代结束了。 此时，安踏正在进行着历史上最大幅度的调整。 丁世忠对《第一财经日报》承认安踏反思过，“为什么别人不行，我们也不行？” 不过，安踏不是最晚行动的那一个。在2012年安踏营业收入和净利润同比下滑14.4%和21.5%时，外界并不知道，丁世忠转型的动议早在2年前就已经开始。 彼时安踏净利润为15.51亿元，看上去形势一片大好。但丁世忠意识到，零售转型势在必行。为此他甚至专门前往百丽拜会执行董事兼首席执行官盛百椒。 “我们的商业模式，运动品牌的商业模式，是品牌批发，把产品卖给经销商就行了，这叫粗犷式经营，一个商业模式用了几十年了，没有创新，那么存在的问题一定会爆发。”丁世忠对《第一财经日报》说。 丁世忠给安踏定下了3~5年完成转型的目标，类似的转型，另一家国内知名鞋企达芙妮花了8年时间。 丁世忠需要安踏变成一个能够迅速感知市场冷暖的品牌，卓越的运营能力曾经是它的杀手锏，如今，重新审视运营能力，也变成了丁世忠首先要做的工作。 他从拉网式的巡店切入开始，不放过任何一个进入店面查看的机会。甚至在会议间歇，他也会让当地经销商安排巡店。两年时间，他走遍了全国超过500个地级市。 问题暴露得很彻底，过去，安踏更看重门店数量，最高时达到8075家。经销商的扩张狂欢也获得了安踏的极大支持，新店开出——安踏发货——赊欠货款，循环往复。 “过去我们追求的是数量，现在追求的是质量。有效店是最重要的，无效店不重要。”丁世忠对《第一财经日报》分析，做质量，要看同店增长，要看盈利能力，要看库销比，要看应收账款。 2012年，安踏正式提出由“品牌批发”转向“品牌零售”，丁世忠的观点明确，“店铺的质量，包括位置、大小、店内装潢，比店铺的数目更为重要”，目标也很明确，“店铺的调整，要提升店效，提升盈利能力。” 具体来说，安踏将分销架构进行精简，取消了销售大区，组织架构更加扁平化，能够密切地监控经销商的销售表现以及店内的库存水平。此外，原有的品类管理是以品类，如鞋、服装作为分类标准，现在则变革成为不同项目，如跑步项目、篮球项目、综训项目等等。 强力推动ERP系统的落地，促使其实时收集数据，以便为经销商提供精确的订货指导。丁世忠透露，安踏在全国的大部分店面实现了ERP覆盖，原有的四个订货会延展为“4+2”模式，而且正在努力实现单店订货。“能做到每一个店铺的销售数据分析，做补单，监控跳单等等。” 控制打折幅度，以期能够从长期角度加强经销商的竞争力和盈利能力；优化了补货的弹性和效率，满足产品差异化和当季主推产品的市场需求。 以及在产品研发上加大投入，“从研发费用占销售成本比的百分之一点几提高到百分之四点几。”截至6月30日，半年时间里，安踏在研发方面投入0.95亿元。“毛利率的上升，很大一部分来自于新产品的贡献，总的来说，就是差异化。” 半年报显示，安踏在过去两年多的时间里，总计关掉1000家门店，目前的店铺总数为7701家，到年底，安踏旗下各个板块计划将店铺的数量最多开到9400家，最少开到9150家。 对于丁世忠来说，管理的边界是，亏损的店铺比例不能超过10%。“体育用品行业也好，其他行业也好，亏损店在20%以内都是不错的。”丁世忠对《第一财经日报》透露，安踏在情况最糟糕时，亏损店的比例高于20%。 “为什么安踏能够率先复苏，别人做不到？为什么安踏能做得到的，别人做不到？”丁世忠自问