销售管理实务 作者 978-7-302-20358-2 销售管理第五章.pptVIP

销售管理实务 中央财经大学安贺新教授 第三节 销售渠道的管理 2. 渠道冲突产生的根本原因 (1) 目标错位。产生渠道冲突的一个主要原因是渠道成员有不同的目标。 (2) 观点差异。观点差异是指各渠道成员对渠道的形势，渠道中发生的事件有不同的看法和态度。比如，面对竞争对手的攻击、新的销售政策等，所涉及的渠道成员会有不同的态度来看待这些变化。 (3) 角色差异。一个渠道成员的角色是指每一个渠道成员都可以接受的行为范围。但是渠道成员对自己角色的定位与对其他成员的责任及期望的理解有差异。比如，某一渠道中二级代理商可能认为一级代理商给予其赞助是责任与义务，但一级代理商则不这么认为。 (4) 期望差异。由于渠道成员对经济形势、市场发展、客户经营的预期不同，也常常会导致冲突的发生。例如，生产企业预测近期经济形势比较乐观，希望分销商能够经营其高档商品，但分销商对近期经济形势的预期并不乐观，拒绝销售高档商品。 销售管理实务 中央财经大学安贺新教授 第三节 销售渠道的管理 (三) 渠道冲突的处理 在渠道成员发生冲突时，应及时地分析渠道冲突的类型、内容以及原因，选择适当的方法来消除不良影响。 (1) 以共同的利益确立长期目标。 (2) 激励。要减少渠道成员的冲突，有时渠道管理者不得不对其渠道政策进行调整，修改以前的规则。这些调整和修改，都是为了激励成员，以物质利益刺激他们求大同，存小异。 (3) 人员交换。这种处理冲突的方法，是在两个或两个以上的渠道层次上相互交换人员。 (4) 协商、调停、仲裁和诉讼。 (5) 清理渠道成员。 四、评估渠道成员 生产企业对渠道成员的一般评估程序是：制定评估标准、进行定期评估、提出合理的建议。 (一) 制定评估标准 大多企业所采用的评估标准有以下几个方面： (1) 销售业绩。(2) 分销能力。(3) 库存水平。 销售管理实务 中央财经大学安贺新教授 第三节 销售渠道的管理 (二) 进行评估 1．评估方法 一般而言，渠道管理中采用的评估方法主要包括： (1) 确定型多重标准组合评估。(2) 随机型多重标准组合评估。(3) 独立的绩效评估。 2. 进行绩效评估 (1) 渠道成员的销售绩效 判断渠道成员的销售绩效主要有两个方面，横向比较和纵向比较。 ① 进行渠道成员之间的横向比较。② 进行渠道成员自身的纵向比较。 (2) 渠道成员对利润的贡献 判断渠道成员对利润的贡献可以从以下几方面考虑：①根据该渠道成员为企业带来的交易量，判断企业向其提供支持和服务的成本费用是否合理；②该渠道成员的边际服务利润水平是否高于平均水平；③与同类型同等规模的渠道成员相比，服务与支持该渠道成员的费用是否过高；④对该渠道成员的支持是否符合企业的营销目标。 (3) 渠道成员对销售增长的贡献 (4) 渠道成员的顾客满意度情况 (5) 渠道成员的配合程度 (三) 提出建议 销售管理实务 中央财经大学安贺新教授 案例讨论 六安市场的销量下渠道建设问题 中央财经大学安贺新教授 中央财经大学安贺新教授 中央财经大学安贺新教授 在线教务辅导网： 教材其余课件及动画素材请查阅在线教务辅导网 QQ:349134187 或者直接输入下面地址： 销售管理实务 中央财经大学安贺新教授 学习目标 了解渠道成员包括哪些及渠道结构的类型 1 掌握渠道设计的影响因素、原则及流程 2 掌握渠道管理的内容 3 销售管理实务 中央财经大学安贺新教授 导入案例： 成功食品厂位于东部沿海S市，主要生产鱿鱼丝、烤鱼片等休闲类海产熟食，该厂主要市场集中在S市和附近的一些地级市，在S市由3名销售人员负责大小超市和批发商，在附近的地级市，成功食品厂只设立1个办事处，而办事员也是S市的其中1名销售人员，主要事务仍由工厂和批发商直接联系，由于这些批发商都是鲍先生在渔业公司打工时候开始合作的，因此收款问题不大。S市的销售额约为40万元(出厂价)，其他城市由于无法知道批发商最终的零售点，因此不能估计每个城市的销售额。 鲍先生打算进行市场扩展，他知道规模经济和品牌价值所带来的巨大利益，按照80/20法则，他认为20%的销量来自于80%的店铺，而80%的销量则来自于20%的超市，因此铺货到超市是必须做的，他进一步的打算是进入其他省份。 销售管理实务 中央财经大学安贺新教授 导入案例： S市有大型超市3家，小超市则超过30家，和这些大小超市的谈判很理想，根本不需要支付入场费，原因是鲍先生的产品在S市的知名度高，此外当时S市的超市还没有入场费的概念。 接着，鲍先生和附近城市的批发商谈上超市的细节。批发商普遍都认为还是以传统的批发市场为主，利润和销量都不错，上超市要支付很多名目的费用，搞不好这些费用占去销售额的20%~30%或更多，但每家超市能带来多大的营业额