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组织的使命 千万要避免被以上说法所惑；一个机构在从事计划的过程中，即使其他的都一事无成，只要能够形成对使命的共识，就已经是一个最大的成功。 为什么？ 一个组织的使命乃是其命脉之所在 有了明确界定的使命，才会有明确界定的目标 使命陈述必须能激发人们的参与 著名企业使命愿景赏析 著名企业使命愿景赏析 著名企业使命愿景赏析 著名企业使命愿景赏析 基尼系数 需求方规模效应 也称网络效应，当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高时，这个行业就会产生需求方规模效应。 降低客户从新进入企业购买产品的意愿 使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格。 价值链分析的特点 价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 价值活动可分成两种活动：基本活动和辅助活动 价值链列示了总价值 价值链的整体性 价值链的异质性 价值链的内在联系 价值链间的联系 企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。这种联系构成了涉及将产品或劳务提供给消费者活动的所有上下游企业所形成的网络，即供应链。 行业的价值链体系 成本领先战略 企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。 3.成本领先战略的适用条件与组织要求 一般，消费者对价格越敏感，就越倾向低价格企业，成本领先战略就越有吸引力。 适用条件（外部条件） ⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 ⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的 ⑶实现产品差异化的途径很少 ⑷多数顾客使用产品的方式相同 ⑸消费者的转换成本很低 ⑹消费者具有较大的降价谈判能力 成本领先战略的适用条件与组织要求  组织要求（内部条件） ⑴持续的资本投资和获得资本的途经 ⑵生产加工工艺技能 ⑶认真的劳动监督 ⑷设计容易制造的产品 ⑸低成本的分销系统 4.成本领先战略的收益与风险 成本领先战略的收益 ⑴抵挡住现有竞争对手的对抗 ⑵抵御购买商讨价还价的能力 ⑶更灵活地处理供应商的提价行为 ⑷形成进入障碍（潜在竞争者） ⑸树立与替代品的竞争优势 2.实施差异化战略的外部条件 ⑴可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； ⑵顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的； ⑶采用类似差异化途径的竞争对手很少； ⑷技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 3.实施差异化战略的内部条件 ⑴具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； ⑵企业具有以其产品质量或技术领先的声望； ⑶企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； ⑷很强的市场营销能力； ⑸各种销售渠道强有力的合作； ⑹研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性； ⑺企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。 4.差异化战略的收益与风险 实现差异化战略，可以培养顾客对品牌的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格高于同类产品，顾客也会产生偏爱。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效战略。 实施差异化战略的收益 ⑴建立顾客对企业的忠诚 ⑵形成强有力的产业进入障碍 ⑶增强企业对供应商讨价还价的能力 ⑷削弱购买商讨价还价的能力 ⑸替代品无法在性能上与之竞争 成本驱动因素： ⑾独立于其他驱动因素的自主政策：产品造型、性能和特点；所提供的产品种类和产品组合；所提供的服务水平；市场营销和技术开发活动的经费开支速度；交货时间；所服务的顾客；所用的销售渠道；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择；所用原材料或其他外购性投入的成本；相对于通行标准的向雇员支付的工资和提供的福利；包括雇佣、培训和调动雇员积极性等其他人力资源政策；生产计划、维修、销售力量和其他活动的安排程序。 ⑿供应商的成本行为与投入成本 2、获得成本优势 企业获得成本优势的途径主要有三条： 其一，控制成本驱动因素： 控制规模；控制学习；控制生产能力的利用效果；控制联系；控制相互联系；控制联合；控制时机选择；控制自主政策；控制地理位置；控制体制因素；采购与成本优势。 其二，重组价值链 其三，建立低成本的企业文化 成本领先的风险： ⑴成本领先不能长久保持： ①技术进步使过去的投资或知识作废，使采用新技术的竞争对手获得更大的成本优势； ②行业的新进入者或其他企业通过模仿或通过投资于现代化设备而学会实现低成本； ③由于把注意力集中在低成本上，忽视了客户需要的产品或市场销售情况的变化； ④成本上涨使企业保持足够的价格差别以抵消其竞争者的商标知名度，或其他实行差别的途径能力缩小。 ⑵成本集中化者在分片市场上达到更低的成本水平 * * 差异