中国医院管理研究中心团队建设与有效执行.ppt

决 策 计 划 执行 结果 能力 手段 执行力 执行力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。 衡量执行力的标准： 个人：按时、按质、按量完成自己的工作任务。 ——量：多少病人康复出院(结果指标) ——质：多少病人是满意的(过程指标) 个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度。 能力是基础，态度是关键 组织：在预定的时间内完成组织的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于组织战略的定位与布局，是组织经营的核心内容。 组织执行力建设三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。 组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华。 怪圈现象：计划目标100% 中层执行结果:100%×80%=80% 基层执行结果:80%×80%＝64% 最终执行结果:64%×80%=51.2% 可怕的 执行 结果 执行力是医院成败的关键，缺乏执行力是中国医院的通病，也是许多医院迈不过职业化管理阶段的重要原因之一 。 ——韩根东 执行力不足，已经成为组织发展、提高绩效管理的瓶颈。加大组织执行力建设，已经成为管理者的共识。 执行的“困境” 第一：中国企业的领导人能力太强，导致员工能力不足。 第二：中国的员工太聪明，导致执行力不足。 第三：执行中各自的分工未“强化”。 （明确、科学、培训） 在竞争环境日益激烈的今天，要比别人跑得快、要成为行业的领航者，就一定在三个层面上优于别人：观念、制度、执行能力。 —— ABB公司董事长巴巴维克 不关注细节，不追求完美“差不多”就行； 不深度理解，不理性思考，盲目执行较多； 有效沟通少，团队协助差，缺乏整体观念； 主动参与少，被动执行多，重视程度不够； 锐意创新少，机械执行多，责任意识不强； 在实践过程中， 究竟哪些问题 造成我们执行力 的薄弱呢？ 中国不乏战略家，缺少的是有效执行者。 业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。 十种错误执行方式 对抗执行——有令不行，有禁不止； 逃避执行——推诿扯皮，推卸责任； 歪曲执行——上有政策，下有对策； 附加执行——加塞打车，地方保护； 盲目执行——素质不高，有勇无谋； 机械执行——照抄照搬，唯上唯书； 选择执行——断章取义，为己所用； 被动执行——不推不动，消极怠工； 越位执行——贪权争利，胡乱插手； 虚假执行——表里不一，阳奉阴违； 骨干是“折腾”出来的 被“折腾”是一种资格，是一种幸运！ “想干是德，会干是能，多干是勤，干好是绩，干净是廉”的“五干”精神，重点在一个“干”字；考核党员干部的德、能、勤、绩、廉，关键是一个“干”字；检验各级组织的凝聚力、战斗力，落脚点还是一个“干”字。干，就是行动，行动考问每个人和每个单位的执行力。 “五干”精神 具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的非凡价值，从中寻找成长点与成就感。 ——韩根东 执行力三个关键 充分发挥执行力作用，需注意三个步骤，即人员流程、策略流程和运营流程。 人员流程 运营流程 策略流程 领导力 说到的要做到 做到的要见到 该说的要说到 凡是医院制定形成的制度、规范、流程，一定要不折不扣地执行下去。 医院要求员工做到的一定要形成制度、指令，按照规范的要求来运作。 执行的过程和结果一定要留下记录，没有记录就等于没有发生。 海尔OEC管理法“日事日毕、日清日高”： OEC管理法有三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制。 首先确定目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须是正负激励挂钩才有效。 海尔P.D.C.A循环管理： P—PLAN计划 D—DO实施 C—CHECK检查 A—ACTION行动 海尔OEC管理法 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟