从OEM到ODMOBM的发展历程探讨企业国际化战略.doc

从OEM到ODM\OBM的发展历程 探讨企业国际化战略 目 录 OEM\ODM\OBM模式简述 OEM\ODM\OBM的定义 OEM\ODM\OBM的主要形式及特点 格兰仕国际化战略：从OEM到ODM （一）格兰仕集团简介 （二）格兰仕的经营和发展 （三）格兰仕从OEM到ODM的要素分析 富士康国际化战略：从OEM到OBM （一）富士康集团简介 （二）富士康的经营和发展 （三）富士康从OEM到OBM的要素分析 四、国际代工企业所面临的问题 （一）企业多元化困惑（格兰仕） （二）创新不足与管理缺失(富士康) 五、结论及建议 结论 正在变化的外部环境 3、建议 六、参考文献 一、OEM\ODM\OBM模式简述 （一）OEM\ODM\OBM的定义 OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。 ODM英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。Own Branding Manufacturing的缩写，即代工厂经营自有品牌，由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。通常为保证大客户利益，代工厂很少大张旗鼓地去做OBM。格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，年格兰仕集团的总产值约为3亿元。微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发。1992年6月广州顺德格兰仕企业集团成立前身是一家乡镇羽绒制品厂1992年10月格兰仕引进日本松下具有当时国际先进水平的微波炉生产线和生产技术，大举进入家电领域。在之后的十多年间，格兰仕一直保持着稳健、快速的发展势头1993年格兰仕试产1万台微波炉并投放市场，之后的几年间，销售额连年递增1995年格兰仕以25.1%的市场占有率稳居全国第一1996年格兰仕利用其规模化、专业化生产的优势在中国市场刮起普及风暴大打价格战，将微波炉价格大幅拉低，使65万台微波炉进入中国家庭2001年格兰仕产销量达1200万台，占有全球微波炉市场的1/3，成为微波炉世界领导品牌，远销200多个国家和地区中国市场占有率约70%2005年销售收入160亿元，同比增长23%，连续11年蝉联中国微波炉市场销量和市场占有率第一的桂冠2006年格兰仕集团总产值约180亿元，进出口总额约10亿美元 格兰仕集团总产值约300亿元 从格兰仕20多年的发展历程 ，大致上可划分为四个阶段： 第一阶段：（创业）1978年-1992年 羽绒、服装 第二阶段：（转向）1992年-1997年 微波炉 第三阶段：（从全国单项冠军到全球冠军）1998年开始 第四阶段：（再次转向）2000年开始 小家电行业、空调 结合格兰仕集团的发展历程，构造其总体战略矩阵图如下： 战略阶段 经营领域 经营地域 1978年-1992年 畜毛加工、服装及制品生产 广东顺德/产品出口 1993年-1997年 微波炉制造/轻纺产品生产 广东顺德/中国市场 1998年开始 微波炉、电饭煲、电风扇制造 广东顺德/全球市场 2000年开始 小家电行业、空调 中国市场/全球市场 以下是从格兰仕企业的总体、竞争及职能三方面的演变过程进行描述： 项目 创业（1978-1992） 转向（1993-1997） 新阶段（1998开始） 总体 轻纺业一体化 集中一点 小家电业多元化与国际化 竞争 \ 规模经济基础上的成本领先 规模和范围经济基础上的成本领先 职能 合资经营 引进、消化、营销等