企业战略管理(第六部分：战略选择).ppt

* 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## 恐龙：过分追求过大 老总都希望自己的企业成为会跳舞的大象！ 臭鼬：目光短浅 * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ##   * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 07/16/96 * ## * 集中战略的适用条件 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场 整个行业有很多小市场和细分市场 * 集中战略的风险 竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场 小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性 细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润 * 三种基本竞争战略及各自的风险 战略 类型 该战略下的 企业目标 风险 成本领先战略 成为其产业中的低成本生产厂商 1、成本领先的地位无法保持（竞争对手模仿、技术变革等） 2、经营歧异性的地位丧失，成本集聚的企业获得 细分市场上更低的成本 标歧立异战略 力求在客户广泛重视的方面在产业内独树一帜 1、经营歧异性无法保持（竞争对手模仿、歧异的基础对客户的重要性削弱） 2、成本相应地位丧失标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营 目标积聚战略 选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务 1、集聚战略被效仿 2、目标市场的结构无吸引力（结构侵蚀、需求消失） 3、多目标竞争对手主宰细分市场（该市场与其他市场的差异减少、多品种生产的优势增强） 4、新的集聚战略的企业细分产业的市场 * 业务分解与外包战略 业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动 内部从事的活动 供应商 支持性服务 职能性活动 销售或零售 * 外包战略的优势 外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地从事活动 活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以： 缩短生产周期 加快决策 降低协调成本 使企业能够集中于核心业务 * 企业并购战略 兼并（Merger） – 对等的合并，新创立一家企业 收购（Acquisition） —一家企业作为收购企业收购另一家被收购企业 并购类型 行业角度:横向并购\纵向并购\混合并购 支付方式:现金并购\股票并购\综合证券并购 并购动因 推动快速发展(缩短企业扩张时间\降低市场进入壁垒\促进企业的跨国发展) 实现协同效应(生产\经营\财务\人才\技术) 并购整合 战略\业务\制度\人事\文化 * 企业战略联盟 战略联盟的形式 合资\研究与开发协议\定牌生产\特许经营\相互持股 战略联盟的特征 边界模糊\关系松散\灵活机动\运作高效 战略联盟的动因 增强自身实力\扩大市场份额\迅速获取新