企业战略管理杨锡怀第三版第十章领导与战略.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业战略管理 Corporate Strategic Management 杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社 第十章 领导与战略 第十章 领导与战略 学习目标 学习本章后，你应该能够： 理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别； 了解不同的领导理论； 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 掌握公司治理的本质。 第一节 领导的涵义 领导定义与领导过程 领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。 领导过程 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 建立一个强有力的资源协作体系。 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。 领导与管理的差别 领导 管理 对目标的态度 以一种个人的、积极的态度面对目标 以一种非个人化的态度面对目标 对工作的看法 倾向于主动寻求冒险 倾向于把工作视为可以达到的过程 对人的态度 关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系 喜欢与人打交道的工作 处理的问题 主要处理变化的问题 主要处理复杂的问题 采用的方法 看得见的工具和方法 千差万别 第二节 领导理论 领导特质理论 表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点 关键特点 解 释 自信 对自己的判断和能力充满信心 远见 有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识 清楚表达目标的能力 能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量 对目标的坚定信念 具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的行为 行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 作为变革的代言人 是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估 领导行为理论 图11-1 PM领导行为分析 弱 强 弱 强 M P pm PM 目标达成趋向 团体维持趋向 领导的权变理论 Fred Fiedler的综合领导权变模型 领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。 职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度 有利 工作绩效 好 差 中等 不利 关系导向 任务导向 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 领导者与下属关系 类 型 任务结构 职位权利 第三节 领导者能力与战略的匹配 总经理的类型 开拓型 征服型 冷静型 总经理类型与战略的匹配 开拓型经理的效应 交际型经理的效应 不同经营单位战略所需要的经理类型 开拓型经理的效应 图11-3 开拓型经理的效应 剧增 扩充 连续增长 巩固 收获 收缩 交际型经理的效应 图11-4 交际型经理的效应 剧增 扩充 连续增长 巩固 收获 收缩 不同经营单位战略所需要的经理类型 见下页图 行业引力 图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型 竞争地位 强 中 弱 图例： 投资快 速增长 成熟的 开拓者 有选择的 投资 增长 计划型 的开拓者 主导地位暂缓或 抽资 有选择的 投资 增长 老练 的计划者 盈余型 的计划者 调整型 的开拓者 调整 专家型 职业 清算者 职业 型经理 有经 验的成 本控制型 获利或 保护 收获或 抽资 获利或 保护 收获或 抽资 收获或 放弃 强 中 弱 战略 经理 类型 经理班子的组建 美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能 图11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化 大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点 PAEI PaeI 最佳期 A-I 官僚初期 A 官僚期 死亡期 PAEI PAEI PaeI PaeI Pa