企业文化的滥觞.doc

企业文化的滥觞（一） -- 来达成企业的目标? ? 曾经，企业文化被当做一个口号，一条或多条宣传语。这个理念后来被无情地批驳了。管理学家说，企业文化不仅仅是口号、宣传语，更是企业的精神、理念和价值观的体现，它表现在员工的一言一行上、表现在企业的规章制度上、表现在企业的日常管理中，并以VI、宣传片、广告等方式对外表达。但是具体说到“企业文化有哪些类型，我们应该打造一个什么样的文化，我们应该怎么打造企业文化”的时候，往往就语焉不详、笼而统之了。甚至有一些专注于“企业文化咨询”的咨询公司，所能做的工作就是给企业提炼所谓的“文化精髓”，然后用古雅而高深的文字把企业精神、使命和价值观填充上。这样的工作，对企业文化建设的帮助微乎其微，企业唯一能够获得的，是一套赏心悦目的文化口语。 企业文化的内涵是什么？它是怎么塑造一个企业的精神形态的呢？让我们拿一个只有三个人的最基本的“组织”作为模型来探讨一下。在这个组织中，一个领导叫“甲”，两个下属分别是“乙”和“丙”。 文化类型一：甲、乙、丙三人像三兄弟一样亲密无间，他们本着“兄弟们志趣相投，凑在一块干点事”的想法来经营企业。在这个企业里，关系融洽是首先被关注的，对目标的关注居其次的位置。有些人因疏忽或能力问题而给公司带来损害的时候，只要他的“初衷”是好的，一般会被原谅。这种文化类型的优势是团结性、协作性好，因此如果能发挥好这种“情感联系”优势，组织就能获得较好的业绩。当然，这种文化的负面因素也显而易见，即容忍低绩效员工。比如乙本身能力有问题，但组织不会放弃他（成员间紧密的情感联系），如果为了达到理想的绩效，就需要甲和丙更加倍的努力，长此以往，丙可能会产生怨怼情绪，最后离开组织的可能是丙，而不是低绩效的乙。这种重情感和关系而轻组织目标的文化，我们暂且称之为“情感型”文化。我国目前的官僚体系就是比较标准的“情感型”文化，当然，是负面的。 文化类型二：甲把乙和丙招进组织是因为乙和丙有较为丰富的工作资历和较高的工作能力。甲对组织目标有清晰定位，并把组织目标分解给乙和丙分别承担，并设定严格的绩效考核制度，规定达到绩效目标的，报酬优厚，没有达到绩效目标的，敬请走人。乙和丙为各自目标而努力奋斗。这种文化的优势是能激发员工极大的工作热情，能够使员工在短期内把工作绩效提升上去。乙和丙既有可能合作，也有可能竞争。如果合作能够对双方完成目标都有利，则双方会选择合作。而当合作只对一方有利，或者两人绩效都难以达成时，乙和丙必然会进行互相指责和倾轧，把责任推到对方身上。这种文化的常见负面因素为两个，一是组织凝聚力、向心力有问题，员工来工作是为了完成自己的目标，而对组织和同事没有忠诚心；二是员工可能会为了自身利益或部门利益而损害公司利益，或者为了短期绩效目标而伤害了公司长期的目标。这种重目标而轻“情感”和关系的文化我们暂且称之为“目标型”文化。一些外资公司，尤其是日资公司就是这种文化精髓的体现者。 文化类型三：有一些取得巨大成就的组织，能够成功地把重情感和重目标这两者结合起来，产生一种共生的文化形态。这种文化形态，我所能找到的最佳代表，是解放前我们的党组织。这种组织有一个共同的发展愿景和发展使命（比如“解放全人类”），这种使命往往带有强烈的理想主义色彩，因此，有理想主义倾向的人会紧紧凝聚在这个伟大目标下，大家有志一同，成为比家人还亲密的同志关系。这种组织往往会有一个核心领袖人物，人们以这个领袖的马首是瞻，因此，当这位核心领导或领导层方向正确的时候，拥护他们的人会把这种正确放大，从而能够创造超越常识的成就，当然，领导如果跑偏了，拥护他的人往往会把这种偏离放大，也会造成出乎意料的灾难。国内六七十年代的大浩.劫就是这种文化负面化的具体体现。这种既重目标，又重情感的文化，我们暂称之为“共生型”文化。国外的有乔布斯时代的“苹果”，国内的有前期的“华为”，勉强都能算得上这种文化的体现者。 文化类型四：还有这样一种情形，在组织中，甲、乙和丙既不注重双方之间情感的培养，也不关注组织的目标，听上去好像这种组织文化糟透了，其实，有很多组织却非常适合这种文化，比如大学、报社、电台、律师事务所和一部分以研发为主的高科技企业。这种文化中，乙和丙并没有必要建立紧密联系（比如乙是生物学教授而丙是物理系教授，或者乙是刑法专业律师而丙是公司法专业律师），也对组织目标不感兴趣（一个生物系教授只关心自己实验室的成果，并不会为了自己这个大学能够在全国排名中上升几位而操心）。乙和丙只对各自的专业忠诚（一个物理系教授只关注他在本国或世界范围内的物理专业方面的地位，而并不关心在本学校的地位。一位历史系教授做出的超卓成就，对他来说没有一点意义），而不会对组织忠诚。这种组织可以为成员提供非常自由的空间，因此很适合于创新活动。我们暂且把这种既不重视情感联系，也不重视组织目标的文