企业经营决策模拟指南.ppt

企业竞争模拟实验 经济管理学院 胡剑芬 企业基本运营过程 Now，is your show time 你将作为CEO来经营管理一家企业，你需要带领你的经营团队（CMO、COO、CFO）来规划你们企业的战略宏图，并为企业制定每一期的生产安排、销售安排、资金安排……，然而你将面临对手的激烈竞争，你该如何带领你的企业与他们进行对抗，赢得最终的胜利呢？马上就将一见分晓 百闻不如一见 百见不如一练 百练不如一战 进入阵地 登陆网站： 输入赛区“1268”并回车 选择“参赛者” 各队队长修改本公司密码，注意保密 本公司队员用新密码重新进入； 战前准备 你即将接手一个已经经营了8期（季度）的企业，你要将这个企业继续经营若干期 你的团队要做哪些决策？ 你的团队要做哪些决策？——销售 你的团队要做哪些决策？—运输 你的团队要做哪些决策？—生产 你的团队要做哪些决策？—生产资源供应 你的团队要做哪些决策？—资金保障 每期的财务状况会在“公司会计项目”中以报表形式给出，在制定每期决策时一定要估计资金消耗情况 如何决定胜负？ 如何制定合理决策？ 如何制定合理决策？——战略 战略规划 7项指标，谁是重点？ 机器规划：产能优势 适量生产高等级高价格？ 大量生产低等级低价格？ 生产什么产品？ 如何开局？ 如何制定合理决策？——分析数据 分析总体市场状况 分析本企业目前状况 EXCEL的数据分列功能 EXCEL的数据分列功能 EXCEL的数据分列功能 4、在“5生产运输”中制定生产决策 安排生产计划是最为复杂的部分，这里需要用到EXCEL的“规划求解”功能来建立线性规划模型。 线性规划模型如图所示 线性规划模型的基本原理 目标函数：在现有资源的约束下（主要是机器和工人的制约）尽可能生产出更多产品，同时让生产成本最低，不让机器和工人出现闲置（工人不工作要照付工资，机器不生产照样要折旧，这样会造成浪费）。即“产品数量最大化、机器工人利用最大化、成本最低化”。 待求变量：各个班次生产产品的数量； 约束条件： 规划模型已经设置好，大家只要学会使用即可。如何使用详见决策模型中的对应说明。有兴趣的同学可按前面的提示自己来建立规划模型。 5、在“6决策单”中制定其他决策 （1）首先应该制定运输方案 运输数量可以参考模型给出的参考方案，也可以根据自己的意图进行调整，“运输总量”应该等于“可运出量” 运输方案应尽量让“本期可售”与“上期需求”接近，以便更好定价 （2）制定价格、广告和促销 制定价格时主要参考：上期价格、“本期可售”与“上期需求”的差异、上期的平均价格和最高价格。供大于需时，应降低价格或者加大促销广告力度；供小于需时，可以适当提高价格。 广告和促销的力度可以参考上期的水平，随着投放量增加，广告和促销水平应该逐步提高。营销总投入可控制在销售收入一定比例（例如5%）的水平上。 （3）决定是否要研发 如果是首次生产某产品，必须要研发达到等级1。例如，如果是第一次生产D产品，则必须投入研发费用500K元，这样D才能生产。 产品等级每次最高提高1级，因此从一个等级升到另一个等级时，只需要投入需要的研发费用即可，不应多投。例如产品D要从4级升到5级，必须投入1000-850=150K即可，如果投入少于150k,那么无法升到5级。 研发可以提高产品等级，增加需求，但研发会增加成本，消耗大量现金，因此研发需要综合考虑战略、成本、现金流等问题 （4）购买机器和原材料、财务决策 原材料购买的原则是需要多少就购买多少，在接近折扣点时考虑按折扣点购买以获得价格优惠。采购数量必须大于等于“至少订购”量； 机器的购买主要考虑资金问题，合理购买数量的判断标准：在进行必要的融资（发债）的条件下，购买机器之后预计的期末现金能够维持下期的经营需要 贷款的原则是需要多少贷多少（在额度范围内）：合理贷款的数量要能保证在销售收入之前的现金不能为负； 一般在比赛后期进行分红；工资系数可以适当提高，但要考虑成本。 （5）决策是否合理的判断依据：预计的资金流是否正常 （5）决策是否合理的判断依据：预计的资金流是否正常 认识企业的资金流 制胜之道 善战谋先动，凡事预则立。 战略展宏图，生产筑根基。 钱粮是保障，风险要警惕。 制胜在市场，营销最诡异。 若屈敌人兵，须察江湖势。 一步一为营，优势靠累积。 偶尔得与失，挥笑不值提。 巅峰决战日，往往在后期。 蓄势在彼时，横刀江湖立。 一战从此名，天下播传奇。 制胜之道——熟悉规则 生产部分 机器人工配比 生产班次安排 原料采购 生产成本核算 运输成本核算 营销 各种产品盈利能力计算 各个市场发展空间 价格调整对销售的影响 广告、促销费用的影响 财务部分 各种方式的融资成本 分红策略、投资策略 研发 产品等级与研发投入 制胜之道——战略规划 维持生存（不破产