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供应链体系绩效评价 供应链体系管理 向Dell看齐！ 戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。 自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。 Dell的以“直销模式”著名，而它的成功却来源于现代供应链体系。 Dell的供应链体系到底如何？ Dell为什么能如此成功？ 一、信息化供应链 采用两套不同系统－戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍?。 二、以信息代替库存，高效的物料配送 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个蓄力企业。当接到客户从网上发出的购买电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单通过网络发配给供应商，各个供应商收到订单后，马上组织生产在指定的时间发给戴尔，收到零件后，戴尔立即在车间组装，然后把成品包装发送。从客户发出点单到收到产品，整个过程只在一周左右。 借助两套系统帮助企业型客户更容易透过Internet?向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金左右的处理成本，流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手1/10?的关键因素。 三、管理供应链 1、减少供货商并将他们集中 2、强化供应链上的信息流通速度和透明度? 3、降低研发和设计比重，放大伙伴价值 4、完整而严格合作伙伴遴选与认证制度 减少供货商并将他们集中 戴尔在全球有6?座工厂，它将原本下给200?多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2?小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4?小时。 强化供应链上的信息流通速度和透明度? 戴尔是接单生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC?的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前 13?周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2?周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。 业务高度外包，降低研发和设计比重，放大伙伴价值 戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。 戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。 整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15?到30?天。 完整而严格合作伙伴遴选与认证制度 要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定，只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。 戴尔供应链的威力? 顾客下单到出货存货周转天数4?天? 每人每小时的生产效率，提升160% 订单处理效率提高50% 订单错误率降低50% 每座工厂零件存货空间100?平方英呎? 每座工厂成品存货空间0 SO？启示 加强企业间的良好合作关系， 努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。 要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。 谢谢观看！