供应链管理流程BPR.ppt

第三章　供应链管理流程 供应链协会SCC： SCOR流程 美国供应链管理专业协会CSCMP 供应链管理流程标准 Douglas M.Lambert：供应链管理流程 引言 现行企业的组织机构大都是基于职能部门专门化管理 专业化分工通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高，但专门化分工也带来许多环节衔接问题。 与专业化分工相适应的金字塔型组织体系适合稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，但把任务分裂为多个环节，造成部门之间衔接中的大量等待，延长了任务所花费的时间。 用某个环节使用计算机软件并不能彻底改变这种低效率问题 传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求 MIT的Hammer指出，传统流程的计算机化并没有带来预期效益，原因之一是没有触及传统管理模式。因此必须进行业务流程重组 BPR的核心思想是想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 经营流程是BPR的关键概念，减少甚至消除流程中非增值环节是BPR的宗旨 因此，企业应是流程型组织，需要对原有的金字塔组织模式进行改革。 发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服务 1.1流程（process）的定义 ●流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创造的机制。 (-Hammer) ●一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。( -ISO 9001:2008) 福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。 3.2供应链管理流程再造的原则 (1)采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。 (2)应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 (3)采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。 (4)正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。 (5)最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。 3.3供应链管理流程再造的几个问题 它在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。 它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。 为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。 3.3.1从整体上把握工作流程的重新设计 过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。 BPR则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。 供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。 3.3.2确定首要的企业流程再造的项目 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。 3.3.3分析和评价现行作业流程 分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。 例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。 3.3.4选择合适的信息技术手段 现行的作业流程都是在传统管