集团公司管控方略.pptVIP

目 录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 仁达方略集团管控模式简要介绍 集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。 集团总部的价值所在及判断标准： 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 比置于其它集团之下更好； 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多 组织和机制变革的总体解决模型 基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。 仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素 集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念） 常见的集团组织机构 常见的组织结构类型 事业部制中又有多种组织形式，一种是产品/服务组织结构 第四种是矩阵式组织结构 请讨论：该公司业务运行中可能存在什么样的问题？ 组织结构优化应遵循以下原则 管理流程以清晰、高效和规范为原则 管 理 工 作 流 程 文 件 流程名称：资金计划管理流程流程编号：2.2.3 流程拥有者：财务部 成果示例 责权划分的原则 总部的职责 板块事业部/董事会的职责 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 总 部 职 能 部 门 责 权 文 件 子 公 司 责 权 文 件 权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干， 管理效率高 管理流程常见的问题 缺乏清晰严谨的战略规划程序与战略实施流程，比如预算管理缺少严谨性，预算调整过程过于随意 缺乏系统的以战略为导向的集团业绩管理体系和科学的流程，难以科学评定分子公司的经营业绩。例如，一些国有大中型集团的考核主要是以职代会述职的方式进行（集团经理层、处级管理人员各级向职代会述职） 财务管理流程混乱或空白，对资金的良好使用缺少有效的监督 决策与议事规则缺失；或者虽然形成一些制度，但不够细化，缺乏良好的操作性 总部与分公司权责界定不清，特别是子公司对外投资权限，缺乏明确的制度规定和程序，部分子公司投资权限过大，很多事项未及时向集团董事会申报，经营风险难以控制 管 理 工 作 流 程 集 团 、 板 块 战 略 管 理 流 程 和 战 略 调 整 流 程 集 团 、 板 块 年 度 计 划 制 订 、 调 整 、 考 核 流 程 集 团 、 板 块 年 度 预 算 、 调 整 和 决 算 流 程 集 团 、 板 块 投 资 项 目 决 策 流 程 集 团 、 板 块 预 算 内 、 预 算 外 融 资 管 理 流 程 集 团 、 板 块 财 务 、 会 计 政 策 管 理 流 程 板 块 会 计 核 算 管 理 流 程 板 块 管 理 人 员 选 拔 、 任 命 、 考 核 管 理 流 程 子 公 司 外 贸 业 务 流 程 客 户 管 理 流 程 客 户 信 用 评 估 标 准 和 评 估 流 程 价 格 决 策 管 理 流 程 销 售 合 同 管 理 流 程 供 应 商 评